目前分類:組織&管理 (65)

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職場問題一籮筐,就以主管與部屬的相處問題來看,通常身為部屬者,都冀求能遇到理念契合的好主管,執行工作起來,才能如魚得水,有所發揮。但是主管與部屬看事的廣度及深度不同,所扛的責任輕重不同,通常抱怨主管的部屬多,與主管理念一致的部屬卻是少數。

尤其,當二者意見衝突,或是部屬意見不被採納時,部屬就會感嘆主管難溝通,部屬難為,長期處事沒有共識,企求另謀他職之後,能遇到「好主管」的情況很多;而不願轉戰他職的人,可能就會認定自己跟到爛主管,消極抵抗的結果,就是不管上頭如何號令,執行任務時,就只憑自己認為對的去做,造成組織如同雙頭馬車,雖各自疲於奔命,卻相互怨懟,難收合力實效的情形。

其實,部屬應以輔助主管為要,在遇到與主管意見相左時,切莫妄加揣測或意氣用事,要用聰明的方法來溝通,建議不妨可以先把自己想的問題逐一寫下,用表列及數字化的方式,寫出利弊得失,並用成本、效益、滿意度的觀點來說服主管。

另外,選擇意見溝通的時機也很重要,配合天時、地利、人和,選擇適切的時間與其討論,意見表達會較容易被採納;若是經過溝通,自己的想法仍不被認同時,則要尊重主管的決定,因為職級不同,所負的職責不同,身為部屬應懂得讓步,並對主管的決定予以尊重,如實執行。

一個好部屬不僅會在適當的時機提出意見,協助主管達成組織目標,聰明的部屬更會懂得從中學習主管智慧,畢竟能成為主管,一定有其獨到之處,在學習的心態上,也應該要保持:

1.少說多做:牢記多做多對,少做少對,不做不對的原則,事情做得多,主管指正的機會就多,歷練多了,功夫自然就圓熟。

2.不懂就要問:遇到問題就要勇敢提問,可省去摸索的時間,否則帶著疑問做事,不但效率不佳,也容易衍生成壓力。

3.不要怕被罵:所謂嚴師出高徒,主管對部屬也是出自「愛之深,責之切」的教導,所以面對主管的高期許、高要求,更應該坦然面對。

4.重複練習才會出頭天:每天重複做同一件事,才能領悟工作的竅門,專業精進的才華,也是從一點一滴扎實的練習而來。

5.多觀察:看到主管的優點要學習,缺點則要自我警惕,才能為自己的主管之路做好準備。

總結來說,成功職涯的第一步,必須先學會當一個好部屬,未來才有機會成為一個好主管。 (作者為 Career就業情報董事長)

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「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。每個人在成長的過程中,都接觸過很多人,甚至是各式各樣的人,所以對人並不完全陌生。只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫,至少就有七、八分的火候。

基層主管之所以被擢升,一定是其在基層時,對於該部門基層工作與事務有深度的了解,以及超乎一般水準的工作表現。因此,基層主管擁有專業事務能力,無庸置疑。

但是,升上基層主管後,即不能再有「一人飽,全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務,有好的員工績效,才會有好的部門績效;而且需要部門間成員的團隊合作,才能順利達成部門任務。因此,基層主管如何有效教導部屬專業技能,有效輔導員工有效學習,激勵其工作鬥志,即成為基層主管新的挑戰。

不論是教導專業,或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點,都要講求用對方法。然而,人不是機器人,每一個個人成長背景都不同,對事情有不同的認知,甚至學習、做事的習慣也不同;教導同一套專業,每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此,主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知,才可能用對方法教導部屬;或察覺部屬的盲點,有效輔導。

所以,基層主管個人擁有專業,固然很重要,但是要能成功領導一群人完成任務,或是輔導部屬提升其專業能力,其背後都是植基於對人的了解。所以,「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。

其實,「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中,都接觸過很多人,甚至是各式各樣的人,所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作,與同僚近距離接觸、互動頻繁,理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以,只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫,至少就有七、八分的火候。

另一方面,也可回想自己的主管的領導經驗,比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同,進一步去體會其細微差異,便就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解,基層主管即能逐步演練之,施展因材施教、因地制宜的技巧,進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。   每一個人學習,都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程;同樣的,學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫,從中整理出最好的方法,來輔導新進人員;特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折,加以思索、尋求改善之道後再予以應用,都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。本文經聯強e城市授權刊登,作者杜書伍為聯強國際總裁兼執行長。

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企業成長、獲得利潤與持久價值背後的潛在力量是什麼?主持全球忠誠度推廣方案的管理專家費德列克雷克海(Frederick Riechheld)發現,懂得留住顧客、員工及投資人的企業,才能在今天如此競爭激烈的環境中脫穎而出。

 雷克海認為,忠誠度既是測量企業表現的標準,也是提升經營績效的架構,企業要贏得最高忠誠度,可以朝以下八個要素努力:

一、訂定領先同業的價值前提,將策略集中在強於競爭對手的核心價值上,並將這些核心價值提供給核心顧客。

二、找到適合自己的顧客,並建立制度選擇性地爭取顧客。找對顧客往往需要靠價值前提,以及因此而獲得的口碑,最重要的是重質不重量。

三、對待顧客像對待資產一樣,並盡一切力量維護這些資產,方法包括價格政策、加強服務水準、員工獎勵措施等。
四、找到適合的員工,他們在性格上能認同企業的價值觀,對提升生產力能勝任愉快,並且能長期留任。

五、對員工教育訓練方面的投資十分慷慨,升遷管道與組織架構上也能密切配合,讓員工能發揮所長。

六、顧客忠誠度與員工忠誠度產生相乘效果,員工有更好的待遇,但人事成本佔營業額的比率反而降低,以過人的生產力建立成本優勢。

七、找到適當的投資人,而且是願意建立長期關係、長期持有的優良投資人。

八、把投資人的錢當作是自己的錢來花,把盈餘再投資於有創造價值潛力的計劃,贏取投資人的忠誠度。

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 有一年﹐英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的improvement(改進)﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。此外﹐九七%的良率也是個「不可能卻達成的任務﹐」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說﹐當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期﹐台  積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後﹐正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘﹐股價會漲到多少﹐而是在張忠謀光環的覆蓋之下﹐旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力組織的知識管理是組織內的經驗﹑知識可以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識﹐不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金﹑設備﹑產品﹑人員等。藉由有效果的知識管理﹐台積在短短十二年內﹐迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠,以及新加坡﹑波士頓等籌建中的廠。五月中﹐台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出﹐台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說﹐台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。

 晚春的新竹科學園區﹐經歷過去年一整年的不景氣﹐仍然陽光普照﹐翠綠點點。走進園區三路﹐台積二廠入門大廳﹐迎面而來的大廳牆上﹐誠信與創新兩句毛筆大字﹐緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積﹐給外人的感覺總是氣氛森嚴﹑大氣﹑堂堂正正﹑一絲不苟。曾在一九九五年問張忠謀:「台積的獲利有四○%﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付?」張忠謀回答:「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習﹐不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習(bench  marking)相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析﹐台積人之所以能不斷開發出新知識﹐與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。

 台積每人每天由工作中﹑書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是﹐可以隨時把學到的新技術用在工作當中。「上面很容易接受新技術﹐也一直push我們要這樣做﹐」台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內﹐管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦﹐一讀完什麼新書﹐就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章﹐隨時丟出來與同仁共享﹐台積發言人黃彥群也常在午餐時間﹐與同仁分享他新學習到的新知。即使是出國﹐也不忘吸取最新的知識。「老闆出國﹐也常常在data   mining (資訊挖掘)﹐」林錦富說。

 台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能﹐一定記錄下來﹐供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到more communicationno complain」林錦富說,「要多溝通﹐把一些歧見化解。」戴憲燐就說﹐他有空就去跟資訊處的user溝通﹐所謂的用戶就是台積各個部門的人﹐對於資訊科技﹐需要該部門何種支援?戴憲燐下班時﹐甚至還跟user(資訊科技處的下游客戶,例如需要他支援系統的財會部門)打球﹐培養工作默契。

 就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議﹑探討每個病人的診療狀況﹐台積各個工廠每天早上八點半到九點半﹐都會由廠長召開生產會議﹐討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果﹐都會列入紀錄﹐再分門別類列入各自相關檔案﹐讓後人也可參閱資料﹐不要再發生同樣的錯誤。台積電有個 document center(檔案中心)﹐專門列管相關資料。

台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府﹐也到台積取經。五月十八日下午﹐新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積十二年來累積了各種建廠專業知識﹐並且有系統地建檔﹑將各種建廠作業整合成標準化流程﹐並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存﹑標準化﹑建檔﹐同時知識要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可立即上線。林坤喜指出﹐台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則,設備大家都買得到﹐蓋廠成本大家都差不多﹐問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短?

 台積最典型的一套知識管理代表作是在兩年前﹐由前營運副總經理蔡力行雷厲風行的技術委員會.。現已轉調世界先進擔任總經理的蔡力行﹐成立幾個以晶圓製造流程為分類的委員會,譬如廠務﹑照相區﹑爐管區等八個技術委員會。台積每個工廠的相關人員都加入相關委員會先做資訊交流及溝通。大家共同討論出哪種機台最好用﹐日後擴建新廠就採用大家共認最好的機台。

 聰明複製

林錦富指出﹐台積是用central team(中央檔案)的概念來做smart copy(聰明複製)新廠。也有所謂的copy executive(複製主管)來確保其他廠的人是否做到正確的copy(複製)。

台積內部也有所謂的教戰手冊﹐只要工廠一建好﹐機器一搬進來﹐就會有教戰手冊教新技術員很快就可以上機生產。機台本身也有教戰手冊。由六寸﹑八寸﹑十二寸晶圓﹐教戰手冊會提醒技術員上機時可能會碰到什麼困難,要預先避免犯錯。「要先知道什麼時候會出問題﹐出問題要如何解決,」戴憲燐說。教戰手冊還教導要如何打洞?機房如何設定?「等於是把既有經驗記錄與傳承下去﹐不會因為有人離開而讓經驗中斷﹐」林錦富說。

 即使開股東會﹐也可做聰明複製。台積公關經理曾晉皓指出﹐譬如股東大會該怎麼辦﹐每個人要負責什麼事﹐都列入文件檔案中。同時,每年辦完股東會﹐公關部門會再開檢討會﹐並將每年討論出應該改善的項目(譬如經營團隊胸前所別的花不要選擇有花粉的﹐一直到今年乾脆不要別上花朵)打入舊檔案中﹐讓舊工作手冊有更新的機會。「哪天我不在公司了﹐這些東西還會在﹐」

曾晉皓說﹐「這些東西就是科學方法﹐只是你是否習慣這些方法。」

 台積工業設計部經理高萬中說﹐台積在累積知識上﹐可說是十年光陰一步一腳印。他指出﹐台積一定要把最好的機器設備﹑材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how﹐並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠﹐都可以獲得同樣好的品質﹐」高萬中說。「全世界最好的建晶圓工廠的知識﹐都累積在我們的技術委員會的檔案中﹐」高萬中說。

 台積每個工廠都有一個技術整合的人﹐會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。黃彥群指出﹐在台積的人事考核項目中﹐能不能將自己的工作經驗記錄﹑編碼﹑儲存﹐並與人分享經驗﹐是重要項目之一。

 IT扮演重要角色

在儲存﹑分享方面﹐台積資訊科技部門人員扮演很重要的支援角色。財務出身﹑現為台積資訊處副處長﹑負責財務﹑管理﹑物料等資訊科技支援的戴憲燐指出﹐在公司內部﹐每個部門的人都有他的上下游客戶。所以即使他身在IT部門工作﹐也不要太由技術者的角度來看事情﹐而是應該如何讓user用得很愉快。由於跟建廠有關的知識可以儲存﹑擴散﹐台積三廠﹑四廠﹑五廠等自動化程度已超過95%﹐有的幾乎已達到97%﹑98%左右。「可以自動化就自動化﹐」林錦富說。

 支援台積可以做好知識管理的一大工具是資訊科技。台積資訊科技部門十分積極﹐會主動替客戶思考事情要如何完成。台積資訊科技處所持的想法是:想盡辦法讓電腦做到電腦可以做的事情﹐讓人只做電腦無法取代的判斷﹑決策的事。譬如值班人員不見得要鎮日守在自動化機器旁邊﹐但是當電腦網路中斷﹐電腦會自動通知技術人員身上的呼叫器﹐呼叫器立即自動響起﹐通知值班人員前往瞭解機器狀況。「IT在台積已經變成生活必需品﹐如少了它﹐工作會變得沒有效率﹐」林錦富說。

 實現虛擬工廠(virtual fab)

資訊科技也積極讓整個台積製程透明化﹐讓客戶可以透過網際網路﹐將台積的工廠當成自家後院的工廠。遠在歐﹑美的台積客戶(已無晶圓廠的IC設計工廠)可以透過網際網路﹐直接連接台積在新竹的生產工廠﹐馬上及時瞭解他們向台積下單的晶片當下在哪一個生產站﹐是否卡住不動﹐良率如何等。客戶一發現他向台積下單生產的晶片在某一個生產站卡住很久﹐就會打電話或透過電腦向新竹的台積詢問。也就是說,客戶隨時可以掌握他下單的貨號進度。任何一個客戶只要透過電腦直接向台積敲訂單﹐台積的電腦系統就會自動確認﹑回覆客戶,他所敲定的貨多久可以出貨給他。客戶也可把他對台積的抱怨直接打入電腦﹐透過網際網路登錄台積的資料庫﹐任誰也無法將這些資料殺掉。這種網際網路的及時與便利﹐讓遠在歐美的客戶覺得台積在新竹的工廠就好像在隔壁﹐不用自己設晶圓製造廠﹐讓台積代工就好了。「讓客戶覺得用我們的工廠﹐服務更順暢、製程更透明﹐」林坤喜說。

 林錦富指出﹐要累積到這種程度﹐不是一朝一夕。戴憲燐指出﹐IT絕對是做苦工﹐是海底下的冰山﹐沒有人贍養﹐要有出世、不求名利、把事做好的想法 。「我們先幫客戶想到方案﹐成為公司的競爭利器,」戴憲燐說。

台積為了保固知識﹐有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。黃彥群指出﹐台積有形的智慧資本是專利﹑資料﹑客戶檔案﹑製程技術﹑做事的方法以及營業密密等。

 台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。楊東疆(職稱)指出﹐台積的業務與某客戶企業三個人洽公﹐這三個人各擔當什麼職務、他們對未來市場走向的看法如何、需要台積什麼協調等等,都要列入contact report?。在台積的客戶服務部﹐客戶的型號﹑問題﹐都可以在電腦中查得到。「知識累積很重要﹐否則無法建立虛擬工廠﹐」朱博湧說。

 知識擴散

藉由討論﹑分享﹐將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存﹐使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進。在台積﹐新人一進來都會指派一個資深工作者帶﹐就像母雞帶小雞。以工廠為例﹐通常老人會花兩天的時間﹐告訴新人該如何使用機器﹐並安排上課。同時新人也要花很多時間閱讀編碼儲存的知識。

 知識更新

同時,「改善是永無止境的﹐」方萬中說。每個月台積營運的最高主管(之前是前營運副總經理蔡力行以及現在的總經理曾繁城)會定期與四個技術委員會溫習舊知與新學。所以一個委員會每兩個月會與最高營運主管會面。會中﹐曾繁城會評估,最近兩個月工廠有何重大事情發生?如何避免再度發生?標準化作業進行狀況?有那些事情當天會議就要決議?其他副總經理也都會列席。方萬中指出﹐台積很多標準文件也會定期複習與更新,製程的更新就在這種委員會的定期召開中﹐拍板定案。由於這種標準作業手冊﹐業界流傳一句話:「台積採購是聽工程師的﹐某電則是聽採購的意見。」

 五﹑知識管理需要領導人的願力

張忠謀積極以三塊大石「願景﹑文化﹑策略」砌成台積文化,所有訪客都可在台積的接待處,隨手拿到有關台積十誡的簡介。(十誡指的是台積的十大經營理念。)張忠謀常常說:「一個公司沒有危機意識會很危險。」這股危機意識驅策張忠謀邊抽雪茄、不斷思索如何帶領台積成為一個真正世界級的公司。張忠謀一直相信﹐領袖最重要的任務是承載願景。當領袖最重要的是他的個性﹑特質﹐他的vision與他的堅持,以及別人要不要相信他、願不願意跟隨他。「領袖是願景的容物﹐」張忠謀說。  世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織,在張忠謀心中﹐一個組織要不斷創新﹐必須先成為一個學習型組織。台積之所以能不斷累積組織知識﹐並立即轉型成功﹐主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習﹐要台積成為一個學習型組織。兩年前﹐台積在短短一年中由製造導向調整為客戶導向的企業﹐最主要的原因是台積早已被張忠謀拉拔成一學習型組織。兩年前﹐台積美籍總經理布魯克離職﹐在董事長張忠謀親自擔任總經理的期間﹐全力帶領台積由過去的製造導向轉型為顧客導向的企業。林坤喜指出﹐張忠謀花了一年的時間﹐就徹底將台積轉型成功。

所謂的客戶導向是「客戶要什麼﹐全公司都當一回事﹐想盡辦法去滿足客戶的需求﹐」林坤喜說。也就是客戶要什麼,不管是工廠或業務人員都會集體動起來。張忠謀一接總經理﹐就說要轉型成客戶導向。他以身作則﹐不斷拜訪客戶﹐與客戶討論﹐並隨時隨地告訴台積人:「顧客的價值最大」。林坤喜說:「 個主管重視什麼東西﹐可以由他的談話、要求中﹐體會出來。」楊東疆也指出:「這裡最大的特點是主管會不斷給你挑戰﹐你要不斷走得很快﹐現在有很多競爭者想進來」。強勢﹑冷靜﹑嚴謹﹑熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化﹐因為,不學習﹑一成不變﹑沒有進步就會被組織淘汰。曾主管過台積人事行政好長一段時間的黃彥群指出﹐台積要用的一定是比較活潑﹑樂觀﹑願意學習的人。「你來﹐先上電腦測試你的性向是否外向﹐是否愛交朋友﹐」黃彥群說。同時也要看英文能力﹑談吐﹑回答問題時能不能抓到重點。一個人很願意跟人接觸﹐就表示他很願意學習﹐如果他不願意學習﹐就表示他跟不上別人﹐可能會被進步中的組織淘汰。

張忠謀一年前找來的新加坡籍人事副總經理李瑞華帶來了一套新的人事考核制度──PMDPerformance Management and Development)(績效管理與發展)。這套制度最讓台積人不安的是﹐過去主管績效評估的分布只要有一%的不好即可﹐現在要有五%的不好;過去只要有五%的特優﹐現在要有一○%的特優 ──也就是要凸顯績效特優與不好的人。「每年把五%的人找出來﹐不是要把他弄掉﹐而是要幫助他﹑提升他﹐」李瑞華說。但此舉實施一年﹐已在台積內部引起反彈。「被打入那五%的人都走了﹐」一名離職者說。一名旁觀者觀察﹐也許這就是張忠謀的震撼療法吧,用以提醒身處順境﹑獎金又多的台積人不要變成公務員﹐藉由這種新制度﹐把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五%表現不好的人。

 嚴謹的文化﹑嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積﹐內部卻自然有一種自己不努力工作﹑學習就會被淘汰的企業文化。台積人事部下就有一個學習發展部,不斷為台積人安排各種訓練課程。黃彥群指出﹐每一個新進人員一進台積﹐學習發展部就會先讓他瞭解他要做什麼事情,等他能把事情做好之後﹐公司再安排他進修。李瑞華指出﹐九八年台積就辦了八百個訓練課程﹐參加課程的人次高達三萬五千個﹐訓練人時有二十三萬個人時。在新竹科學園區的台積大樓內﹐有一個樓層就是台積專屬的訓練中心。五月幾日這天晚上七點﹐各種課程如火如荼地進行著。這天,有交通大學管理科學研究所教授朱博湧為台積﹑世界先進﹑宏碁三家公司聯合設計的科技產業分析班﹐這個班上課時間長達三年﹐每週有一個晚上要上三小時﹐每隔半個月有一個禮拜六在交大上一天的課。這天﹐台積一個個可能是博士﹑碩士的員工﹐在忙完一天的工作﹐有的人甚至看得出工作勞累到頭髮稀疏﹐仍然前來上課﹐上完課﹐有的又回去加班。

「台積有非常強的文化﹐非常強的領導﹐」負責設計這個課程的朱博湧說。「在台積電加班﹐沒有人報加班費﹐」一名離開台積電離職者說。他打算再回他離開三年的台積﹐他還是喜歡台積的文化。目前他所任職的半導體公司,由於不景氣﹐公司還在虧損中﹐人員加個班都要報加班費﹐而且還不能罵﹐主管罵人﹐屬下立即辭職。

 台積的工廠作業員也有學習再進修的機會。台積的作業員下班後到竹北的明星技術學院上課。為了方便他們去竹北進修﹐公司會派九人座小巴士送作業員去上學。台積的工程師也有碩士學分班可進修。譬如台積與英國的Lister有碩士學分班的合作方案﹐一年有兩個禮拜要去英國上課。有的台積人還自己通勤到台大上課。戴??就是一個例子。四十幾歲的他大學學的是財會﹐現在轉到台積資訊部門﹐正在設計整個財務﹑會計﹑行政電腦系統。為了更快進入資訊科技系統的世界﹐每個星期有兩天到台大上課。相對照之下﹐台積人人作風驃悍﹐不怕衝突文化。一名教授形容每週三張忠謀召開副總會議時 ﹐二廠決策樓草木皆兵。董事長開會時「很酷」;台積各廠內的會議﹐也有開會大小聲的。一名離職台積人當初就是受不了老是在開會時與主管吵架而離職﹐如今卻十分懷念這種對事不對人的文化。台積人的學習還延伸到企業外。出身財務的戴??還利用下班時間到台大上有關資訊系統方面的課程﹐也有很多人就近到交大上課。

張忠謀一向強調台積要成為世界級的企業﹐因此台積人尤其熱衷學習外語。在台積的訓練教室外的公布欄上﹐張貼著英語﹑日語班的招生簡章;台積的新上任人事副總經理李瑞華指出﹐他目前也在排一連串的高階管理班﹐請世界級的講師到台積演講,六月份就要請新加坡國立大學一位教授講「孫子兵法」。「所有人都在學習﹐學習變成不可避免﹐組織與人一定要跟著成長﹐」楊東疆說。

要想想未來需要什麼?如果你不能提供﹐你就是一個輸家﹐」楊東疆說。林錦富說:「人才要不斷教育訓練﹐讓他覺得工作愉快﹐有前景。」在台積﹐每個人都深深有危機意識。「公司在成長﹐你不能成長﹐會使你的存在成為公司的trouble(麻煩)﹐」黃彥群說。

一個公司不能光靠待遇留住人才﹐黃彥群指出﹐「最重要的是還要讓他有學習發展的機會﹐他才會願意留下來﹐否則他一直在折舊﹐待不久的。」

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在競爭的環境之下,現代主管的角色已慢慢轉換為教練的角色。好的領導者就是能透過他人完成工作,讓團隊達到目標,對任何教練來說,更是如此。沒有教練自己上場,他們的價值來自於選手的表現。所以教練型的主管與裁判型的主管,在指導上最大的不同在於教練型的主管會:

1、了解員工指導的需求

主管要指導員工前,要先了解部屬的任務、其所知道的資訊、所計畫的方向有哪些,然後才能給予正確的指導。

2、提供日常的回饋

好的教練型主管是每天都在關心員工,給予指導。關心員工最近的狀況如何,發現有做得好的地方可以立即透過口頭、e-mal、電話、簡訊等形式給予肯定;如果發現部屬的狀況有點偏離正軌,也可以用同樣的方式給予改善的回饋。

3、給予明確的回饋

有價值的回饋需要明確讓對方知道好在哪裡,為什麼?至於改善的回饋也要說明不好在哪裡,為什麼不好與你個人給予的建議是什麼。

(作者為美商宏智台灣分公司亞太區顧問~陳煜輝)

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在現代科技文明的推波助瀾之下,e世代面對複雜多變的競爭環境,往往會覺得有壓迫感,似乎要學、要做的事情很多,卻總覺得時間不夠用,甚至有不知從何下手的無力感。「現代人要做好知識管理?但要從何做起呢?」是許多人的感嘆。

前些日子有位同事分享親身經驗:在他進入公司後不久,台中分公司有一件企業體保險需要公司派人去查勘,這位同事的主管派他去台中出差,但他心中百般不願,因為一來,自己對企業體保險不熟,尤其是高科技產業更是一知半解,去了恐怕會漏氣難堪。再者,即使業務作到了,不是自己的,得不到什麼好處。而且自己已經夠忙了,去台中一趟將浪費一天的時間,回來恐怕要加班。

話雖如此,主管既已指派,他只好到台中一趟,並會同台中分公司同事一起去客戶公司拜訪、查勘,事後雖然業務作到,不算自己的業績,回來也忙著加班,但在整個過程中,他學到了許多知識、經驗、技巧,因此還是非常高興且有成就感。

事實上,沒有人天生什麼都會,也不可能學會所有本領後再去工作,唯一的方法就是邊做邊學,甚至在發生錯誤時,用心檢討改進,累積寶貴經驗。簡單的說就是「做中學、錯中學」,錯了就要改進,絕不可再犯同樣的錯誤。

要「做中學、錯中學」以累積經驗與知識,必須主動積極的尋找工作機會,甚至主動協助同事做好工作。

在工作場合,我們常聽到「這不是我的事,請找……」、「那是某一位同事的事,請別找我。」有時候我會半開玩笑的對同事說:「如果您常對主管或同事說『這不是我的事、那不是我的事』,要小心有一天公司真的就沒有你的事,要請你回家吃自己。」

只要有心、肯用心,把握每一次機會,便可以在做事中學到寶貴知識,在錯誤中累積寶貴經驗。也唯有在工作中,才有機會「做中學、錯中學」。主動積極以「虛、用、真、誠」的心協助周遭的每一個客戶(內、外部客戶)解決問題,如此就能在「做中學、錯中學」中得到意想不到的收穫。

請記住:「不是不會,是你沒有把握機會。」 (作者是新光產險總經理■ 詹俊裕

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我們都曾經碰到這樣的情形:一位沮喪的主管坐在抱怨聲連連、威脅與諂媚充斥的會議室裡,遲遲無法為部屬說明下一步該怎麼做。或者一位聰明又健談的主管,在會議中滔滔不絕,別人毫無說話的餘地,但是事情該怎麼做?就讓部屬自己去想。或者一位明哲保身的主管,總是提出互相矛盾的工作方向,譬如鼓勵創新,卻又不容許犯錯。

身為主管,以上錯誤請不要再犯。對部屬下達命令最重要是說明清楚,你可以參考幾個技巧:

目標:需要達成的最終結果是什麼?衡量成功與否的標準是什麼?

背景:產生這項任務的因素是什麼?為什麼必須在此時進行這項任務?

被指派者:應該由誰來完成這項任務?他們有哪些職權?可使用哪些資源?

時限:於何時該完成關鍵事項?最終時限為何?

呈報流程:執行進度應向誰呈報?呈報方式與時間為何?

架構:被指派者與其他人及企業內重要部門的合作關係為何?

完成與支援工作:這項任務與企業中其他正在進行的計畫有何關聯?

指引:與執行層面相關的政策指引和界線為何?

結果:這項任務的相關獎懲方式有哪些? (取材自《當下行動》,麥格羅.希爾出版。整理.撰文/劉揚銘)

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面對激烈競爭,企業或大力向外挖角或積極併購,企業主考量的往往是財務報表上的數字,而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷,日常運作受到干擾時,才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。

中信金就是一個鮮活的例子。根據報導,中信金前總經理陳聖德辭職,副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果,沒有誰對誰錯的問題;如果有錯,也是當初他從外部挖角經營團隊時,過於輕忽企業文化融合的問題。

當心願景漸行漸遠

辜仲諒做了以下評析:「花旗開會講求時效速度,中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會,中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出,擁有數千員工的中信集團,企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」,比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊,適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事,如果不用心處理,就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象,讓企業和願景漸行漸遠。

現代經濟學創始者亞當史密斯指出,市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」;企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念,在企業行為中無所不在,是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性,就如同人一樣,每一個企業都有不一樣的個性和文化。

降低對空降部隊的排斥

人是習慣的動物,不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值,有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣,一旦發現外來元素,白血球就會出來抵抗。同樣的,習慣原有文化的員工,一嗅出周遭出現新的想法及作法,就會想辦法消滅或抵制,「過去可以,現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。

如何降低原有員工對空降部隊的排斥?辜仲諒點出問題的癥結:「我完全放手,沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨,我勸他們忍耐,第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近,結果,是我低估了文化差異的眉眉角角,以致公司內部產生一些派系。」

企業主須扮協調者

改革需要大刀闊斧,但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上,企業主需要充分發揮居間協調的角色:

企業主先要「陪跑」一段,讓新團隊更深入瞭解舊文化,也有一段時間和空間進行調適,然後再放手讓新團隊去發揮。

新團隊主管要放低姿態,不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現,以避免不必要的對立。

新團隊與舊成員開會時,應安排一位協調者居中斡旋,以增加良性溝通,減少衝突的發生。必要時,也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。

員工常會對改變反應激烈,因為焦慮、不信任,就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。

企業文化並無優劣良窳之分,端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化,找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變,讓他們有充分的心理準備,知道改變勢在必行。

對少數不能配合新企業文化的員工,協助他們尋找新頭家。如此,可降低因為少數員工情緒不滿,進而影響整個組織的氣氛。

首要坦承差異事實

一般而言,企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制,可增進營運績效,使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間,才會以平常心對待並認可新的團隊,不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突,並非易事。

重點在於,企業必須坦承文化差異的存在,而且願意接受改變,才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異,或認為差異可以透過強制力而完全消失,那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在,設法去解決它,才是上上策。

(作者是北台科技學院企管系助理教授 ■ 黃榮吉

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 有一位剛退伍的年輕人,跟親友借了三十萬去加盟了一家飲料連鎖店,他說開張兩個月來,每天才賣出一百多杯飲料,就快撐不下去了,若是就此認輸,鐵定那些設備當廢料賣,若是繼續撐,連幾萬元週轉金都有困難,所以他進退兩難。
【你吃肉,別人連湯都沒得喝】

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在一個以操兵嚴謹著稱的某大電子公司工作的友人,最近手上有了一個新的專案,急著找人。某個下午,他面試了兩個2728歲左右的年輕人,很不幸的,都是天兵。
法律系高材生要求多  

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剛聘用智強那幾天,經營科技產品銷售公司的蘇總經理非常開心。不論什麼時候見到我,都會提及:「這個年輕人很好,剛拿到碩士學位,很努力,很上進,很肯學習,而且個性很好!」「他對行銷真的很了解,很有概念。」身為企管顧問,看到「伯樂」找到「千里馬」,當然也打從心底替他高興, 希望 這對「伯樂」和「千里馬」,能共創佳績。
「千里馬」也難如願  

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旁觀者效應 - 學會在危急時, 有效尋求旁人協助
心理學上的旁觀者效應     
http://www.get.com.tw/goldensun/answer/94kp/PDF/P27.pdf

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20年以來,我長時間在美台兩地以理財專家的立埸談理財,幫助 客戶及社會大眾做好理財。我常強調做好理財的目的是錢盡其用,讓錢發揮最大的效用 ,一個相關的重要原則就是 凡事講究划算
  我覺得以這樣的現實觀點來看工作,和我倡議的『回到蠻 荒』觀點倒是有相通的地方,那就是不做徒勞無功的事,或沒有成果的事。蠻荒的動物 都能秉持這樣的原則工作。所以依現實的原則看工作,現代人工作的目的應該只是為了 能賺錢,除此以外無他。

以下是探討這類觀點 的專家所提供的一些工作原則,不妨做為參考:

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1.親朋好友及師長引薦

「在家靠父母,出外靠朋友」親朋好友師長是一般人最運用的謀職管道。因為有他們作為橋樑,可節省求職者時間,減低求才者的陌生感,增加對求職人的信賴程度,且求職陷阱較少,較有安全保障。但是相對選擇範圍較窄,所以如果引薦人對求職者的興趣能力價值觀不甚了解,就容易造成求職者「學非所用」或「志趣不合」的現象。如果一味迎合家人期望,勉強從事,將來在工作表現與工作滿意度都會產生重大影響。有些是透過「走後門」,管道謀職,除要考慮有人情壓力外,在工作職場當中易被「標籤」為「有特權」、「沒本事」的人。在工作適應與管理,甚至人際交往上,都會造成無形的阻力。未來高度競爭的時代裡,許多公司組織會傾向由公開的方式,以選擇作最佳人選為趨勢。

2.報紙雜誌徵才廣告

報紙的分類廣告是一般找工作最主要的管道,但其中的求職陷阱也最多,有時礙於分類廣告成本篇幅限制,對於求才公司介紹資料較少,但時效性佳。雜誌的分類廣告,近來發行之就業雜誌當中,就有大量求職求才資訊,公司資料介紹也較多,是不錯的求職管道,唯要注意沒有公司行號、無經驗但收入高、工作性質交代不清、只又信箱沒有住址之廣告、某些發行量小的報紙、非專業性雜誌,由於對就業市場了解有限,或對於就業機會的篩選與管控較缺乏,求職陷阱也增高許多,求職者應小心辨識。

3.就業博覽會

主要經由集合求才單位以設攤方式辦理求才說明會與及徵才活動。目前此種形式共分成三類:

1.

針對在學青年:目前由青輔會委託由各大專院校就業輔導中心辦理之「校園徵才」活動,即提供在學青年就業資訊及工作機會。詳情可以洽詢學校就業輔導室。

2.

針對軍人:每年三、四月分國防部、青輔會及勞委會等相關部會與民間團體合辦「軍中求才」活動,提供軍人退伍謀職之參考。詳情可以逕洽國防部。

3.

針對社會人士:由青輔會或地方政府或民間組識,結合工業區、科學園區各廠商企業,聯合辦理「就業博覽會」提供一般民眾求職求才資訊。 通常此種型態有參加廠商數量有限,且業別較受限制的缺點。詳情可洽青輔會或各縣市政府勞工局詢問。

4.政府就業輔導機構

例如青輔會第二辦公室(位於台北市忠孝東路一段三十一號)提供大專青年求職求才登記、職訓局所屬全國各就業輔導中心也提供登記求職,目前青輔會除就業機會提供外,尚提供職業訓練、創業貸款、生涯規劃等諮詢服務,並有網路資料庫供求職者上網查詢,其優點在於:一切服務免費提供、就業機會有經過篩選,就業陷阱少,若參加政府相關職業訓練還可輔導就業。相關訊息可以洽青輔會與各地國就業輔導中心與職訓局。

5.網路人力銀行

上網登錄自己的自傳履歷或上網查詢工作機會,是資訊時代不可或缺的求職管道,由於資訊豐富,且具時效性,並可依求職者的條件與需求,搜尋相關就業機會,並可透過網路取得所要應徵工作的基本要件。如符合所需,才寄出自己的履歷表及自傳,一旦謀職成功,要記得上網刪除自己的資料,以免不斷接到通知面試的電話。目前青輔會求才求職資料庫,有提供經過濾之相關網站,對於工作機會的確認較有保障。要選擇一些具公信力,對於求才單位與工作性質有加以過濾的人力銀行,可靠度較高,建議參考政府單位所提供的相關網站。

6.人才仲介公司

通常由仲介公司主動蒐集人才資料,也接受求職者登記,以建立人才資料庫。除接受企業委託才外,有時也代企業甄選,求職者是不用付費。但仲介公司良窳不育,而使某些求職者上當受騙,且大部分仲介公司的求才機會比較偏向有工作經驗者,且大多以外商及高科技公司為主。建議求職者尋此管道謀職須了解仲介公司的合法性及收費情形(求職者是完全免費),是否有專業人員說明企業經營狀況、應徵之工作內容,並提供相關求職後之諮詢與轉介服務。

7.其他有聲傳播媒體

包合有線電視台、廣播等這類廣告往往提供有關傳播事業相關工作,但就業機會數量有限,訊息易漏失掉,工作的性質內容與公司的狀況訊息不足或經包裝,易使求職人產生「以偏概全」的現象,實際面臨真實工作環境時才發現與自己理想相去甚遠。

8.各公司網頁消息

目前許多公民營機關均有設立自己的網站,其徵才訊息會刊登在網頁上面,是一個可資利用較可靠的管道。但先決條件,你要先知道有這家公司,一旦對就業市場不熟悉的求職人而言,並不容易取得資訊。且有些公司會刊登在網頁,也些不會,因此此管道只能當求職者輔助的管道。
謀職工作除具備相關專業知識之外,更重要的要懂得掌握就業機會,充分了解就業機會管道特性,善加利用,將使個人在擇業時有更多的選擇,因應未來全球化的時代來臨,每個國民更應多加了解各種求職管道,以找尋到屬於自己的志業,祝福各位。  

如何得知職業資料

1閱讀報紙雜誌有關職業或傑出工作人士的報導。

2查閱勞委會所編的「職業分類典」、「職業簡介」、「職業展望」。

3到行政院青輔會「生涯輔導資訊服務中心」查閱有關資料。

4藉由請教親友師長。

5到工作場所和有關工作人員訪談來增進自己對某些職業的瞭解。

如果你有興趣,可以設法去拜訪有關的公司、機構或單位,實地去了解作業情形。當然,如果對方願意,你可以要求給你一天或一星期不等時間,讓你義務地跟在身邊工作或實習,甚至你可利用假期去做兼職性的工讀,或利用學校安排實習的機會,真正了解並體會工作的情況,以測試個人是否真正喜愛、適合某一些行業,同時在此行業或工作上所學的技能與經驗,對將來進入此行有極大的幫助。 

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2、了解自己的工作價值觀

每個人在工作中所重視的不同,有人重視報酬的高低,有人重視環境良好與否,老闆是否賞識,或同事之間相處如何,這形成了每個人不一樣的工作價值觀。如果自己所重視的工作價值觀能在工作中得到滿足,就是最適合個體的工作了。因此,生涯抉擇時應謹慎考慮自己的工作價值觀是什麼,去尋找最能配合的。蘇伯(Super)提出十五種工作價值觀,你可以依据它對你的重要程度從1排到15(1代表最不重要,15代表最重要)。

()

利他主義: 工作的價值或目的,是在於它能使你為他人或社會大眾服務,盡一分心力。

()

美的追求:工作的目的在於它能使這個世界更美好,增加藝術氣氛。

()

創造力:工作的價值是在發明新產品、設計新事物或創造新的觀念。

()

智性的刺激:工作能提供獨立思考、學習與分析事理的機會。

()

成就感:由工作中得到做好及完成一件工作的成就感。

()

獨立性:工作能允許以自己的方式及步調去進行,不受控制或阻礙。

()

聲望:工作使你受到別的重視與尊敬並廣為人知(不僅指地位或權力)。

()

管理的權力:工作的職權是策劃及分配工作給其他人,能影響或控制別人。

()

經濟的報酬:工作能獲得優厚的報酬,使自己有足夠的財力獲得想要的東西。

(10)

安全感:工作讓我有保障,有安全感,免於意外或不愉快。

(11)

工作環境:工作是在宜人的環境下進行,不是太熱、太冷、太吵,或太髒的環境中。

(12)

與上司的關係:在工作中,能與上司平等且融洽的相處。

(13)

與同事的關係:在工作中能接觸到令人愉快的同事,且相處融洽。

(14)

生活方式的選擇:從工作中,能過自己想過的生活,亦即生活不受工作干擾。

(15)

變異性:工作不是一成不變的,而是可以嘗試不同的差事。

如此一來,你就知道你在工作中最重視的是什麼,最不重視的是什麼;然後,把工作所能提供的是什麼做個比較,就知道這個工作適不適合你了。

3、了解自己的能力

能力在生涯抉擇中是很重要的決定因素,個人有那些能力,決定可以往那些方向發展。能力一般可分為兩種,一種稱為普通能力(general ability);另一種是特殊能力(special ability)。

普通能力,有人稱為智力,是指一種學習、運用符號、抽象思考,及解決問題的能力。稱之為「普通」能力是有別於「特殊」能力,它是學習任何事物的基本能力,也就是說,學文學也好,學理工、藝術也好,至少要有相當程度的普通能力做為學習基礎。因此,此種能力也是從事任何行業都需要的。我們都看過有一種人,他的智力(或稱普通能力)相當高,學什麼都學得不錯:而相對的,一個智力不好的人,學什麼、做什麼都不太有成就。好在大部分的人的智力都在平均值左右,只有少數是極優秀或極愚笨的。普通能力大致包括語文能力、數的能力及空間觀念。你可以藉由智力測驗來了解你的智力狀況,但心理測驗也只是一個參考罷了。智力與遺傳、環境均有關,尤其幼年的學習環境有很大的影響,不過一個人的智力一般而言相當穩定,在十六歲左右到達高峰,然後漸漸衰退。這時學習就變成很重要的因素,智慧、知識是可以經由不斷的學習而累積,可以創造不止一次的高峰。

個體除了有普通能力外,多多少少具有一些特殊能力或性向(aptitude),也會對我們的個人及職業生活有影響。這種特殊能力可能是天生的,也可能來自學習。有許多測驗可以測量機械、文書、音樂、藝術...方面的性向。
機械能力不光是指單純與機械有關的能力,它是一個通稱,包括很多能力,例如,精確觀察、分析的能力,邏輯推理能力,機械器具知識,空間能力,精確動作速度能力...等。它是很多職業所需要的能力。在專業工作方面,如工程師、醫生、實驗人員...等;在技術工作方面,如木匠、水電工、漂染工、汽車修護工...等;在半技術工作方面,如簡單機械之操作工...等。你可以藉由性向測驗了解你的理工能力如何,或是你可以探索你的嗜好,看看你的機械能力是否有被用到,例如你是否會修理車子或電燈...等等。

文書能力也和機械能力一樣,是通稱,由很多能力組成的,諸如算術能力及語文能力。優秀的文書人員處理數字及符號又快又準確。有文書能力的人精於修辭用字、迅速的計算、打字、聽寫及操作事務機。這種能力,可以從特別設計的心理測驗得知。另外,如果你修習過商業方面的課程,其成績也可以反映出你在文書方面的能力如何。

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一、什麼是生涯?
生涯的英文是CAREER,意指兩輪馬車,引申為道路,也就是人生的發展道路,生涯發展大師蘇伯(super)認為:所謂生涯是指一個人在一生中所扮演的角色的綜合及結果,這些角色:包括兒女、學生、休閒者、公民、工作者、配偶、家管人員、父母及退休者等九項,而九個角色在四個主要場所:家庭、社區、學校及工作場所中扮演。一個人在一生中所扮演許許多多的角色,就如同一條彩虹同時具有許多色帶,請看圖一。

與「生涯」有關的名詞,種類相當繁多,包括:生涯規劃、生涯發展、生涯成熟、生涯輔導、生涯教育、生涯管理等等,這些名詞的意義與內容,雖因涵蓋層面與探討觀點的不同而有差異,但這些名詞都具有「觀照現在、規劃未來」的涵義,所強調的重點,也都是環繞「生涯」概念的重要特質:

()終生性:概括一個人一生所擁有的各種職位、角色。

()總合性:所指的並不是某一時段個人所擁有的職位、角色,而是一生之中所有的職位、角色的總合。

()企求性:對個人而言,生涯不僅需適合個人的特質,同時它也是個人企求的。

()工作性:雖然一個人所扮演的角色很多,但工作是其中最重要的,所以個人的生涯是以工作為中心。

()發展性:個人隨著年齡的成長,生理與心理狀況也漸趨成熟,因此對自己產生更清楚的認知觀念,於成長歷程中職業概念逐漸形成,最後以職業觀念與自我觀念配合,達成最後的職業選擇並繼續發展。

 

二、生涯可以規劃嗎?

人生是否可以規劃與管理呢?人生中的事物有些完全無法掌握,有些可部份掌握,有些則是完全可以掌握。例如天災地變、突來的意外、交通的阻塞、景氣的變化是人無法掌握的;考試分數的高低,業績的好壞,健康的狀況是部份可掌握的,要讀書則是能夠掌握的。

無法掌握的事花時間去煩惱也是沒有結果,可以掌握的事不去努力也是沒用,生涯規劃的功能之一便是去認清何者可掌握,何者不可掌握,並將時間與精力集中在可掌握的部份,以便產生最大的效果。如果放任而不作任何規劃,原本可掌握的部份也變為不確定,便會增加風險,降低達成性。

每個人心中都有理想要去實現,然而客觀的條件允不允許,個人特質適不適合,以及成功因素能否掌握,都會影響到實現的可能性。

三、生涯規劃的重要性及意義為何?

俗話說:「男怕入錯行,女怕嫁錯郎」。選擇行業是一生中很重大的決定,它對一個人的生活有著多方面的影響。也就是說,一個人選擇什麼樣的工作就會有什麼樣的「生活型態」,因為工作與生活是息息相關,互相影響的。面對不同的工作型態,你就得在人際交往、家庭生活、休閒‧‧‧等做各種不同的安排。那麼工作的選擇對生活型態的影響究竟是什麼呢?

首先,你選擇了某種職業,它決定了你的興趣、能力是否能充分得到發展。假如你選擇時是依著你的興趣、能力、個性、好惡的話,它會讓你感到好像穿對了鞋子,很適合,並且能有所發揮,生活也會充滿了希望、成就與滿足;假設選擇時忽略或未顧及興趣、能力,則生活會感到空虛、無聊、厭煩與不滿。

你的生涯抉擇將決定你在什麼地方工作或居住。例如一個從事農業生產的人,不可能跑到台北西門町或高雄市區工作或居住;一個選擇從事貿易工作的人正好相反,較可能選擇熱鬧繁華的大都市,而不太可能到鄉下或山邊。大都會與鄉村的生活型態當然有明顯的不同。另外,做推銷員須終日在外奔忙,會計人員則整天埋首於辦公室內整理帳目。

不同的生涯抉擇,影響你的生活作息與工作時間。選擇服務業(例如餐飲、美容、旅遊‧‧‧等)的人,與選擇坐辦公室辦理業務的生活作息非常不同。前者的工作時間較長,不是正常的上下班,假日也照常工作;後者卻是朝九晚五的固定時間、假日休息。

不同的工作決定了你與什麼人一起工作,建立怎樣的人際關係。選擇銷售珠寶的行業與社會福利工作,所接觸的對象就很不同。前者面對的是經濟狀況較良好的人群,而後者接觸的是生活困苦需要濟助的人。面對不同的兩群人,工作員的穿著、言談、態度,甚至型態都不同的。另外,工作時間的長短也會有所影響。晚班工作或假日不休息的工作族,其休閒方式與朝九晚五且每週只工作五天半的辦公族,就大大的不同了。

不同的工作當然也會影響家庭生活型態,一個做夜市生意的商人,白天在家,晚上工作,與已經上學的孩子相處的時間、方式,自然和一般家庭不同,很可能父母子女一整天都見不到面,也可能很少在一起吃飯、聊天。有時為了要督導孩子,只好讓孩子帶著作業到生意場所做功課,以便一面工作,一面督導或照顧孩子。

既然工作與生活型態有這麼密切的關係,因此,在做職業選擇時,除了考慮:我想以什麼維生,什麼能符合我的興趣、能力外,尚須考慮:我想過怎樣型態的生活在怎樣的環境下工作,和什麼樣的人工作,每天工作時間作息如何,休閒生活型態如何?家庭生活怎樣‧‧‧等等。這樣的考慮下所做的抉擇,才會使你工作得滿意、生活得愉快,度過真正快樂的人生。

生涯規劃的價值在於釐清個人願景,有效的認識自己,客觀的認知環境與所需資源,並用合理可掌握的方法,逐步的將其整合,以達成目標,完成個人使命。所以總結生涯規劃的目的是認識自己、掌握人生、實現理想、發揮生命最大的可能性。

所以一個懂得生涯規劃意義的人,就是一個懂得自我發展規劃的人,他會在每個發展階段中,給予自己不同的塑造、訓練;假設要從事經商活動的話,必須提早開始培養自己在商業活動中的一些經驗,例如:在學期間爭取工讀的機會;並開始去了解某一行的特性,例如:閱讀相關報章、雜誌、蒐集其發展趨勢之情報,同時去認識一些經營管理的知識、技巧;反之如果想要從事學術研究方面的工作,就必須在學術領域去做安排,當然,拿個博士學位就是個重要的目標了;不管選擇哪一條路,要做好任何一件事情的基本條件就是:確認自己的志趣,然後做好許多準備。

四、生涯規劃兩大準備功夫

 

1、了解自己的興趣

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一、如果

1)妳只是接電話,告訴客戶不知道、沒辦法。

2)妳只是開訂單,不連絡、不追蹤,有問題不回報、不處理。

3)妳只是打報表,不確定數字正確性。

4)妳只是接電話,從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨

5)妳只是認為自己是助理,從未想過自己一言一行代表業務、主管、老闆、公司。

那麼,妳不夠格做一個稱職的助理,妳的工作,任何人都可以取代  

二、如果

1)你從未將部門業績目標時時刻刻放在心中。

2)你從未想過個人目標攸關部門目標達成。

3)送樣後,從未想過結果如何,為什麼沒消息。

4)報價後,從未追蹤為什麼沒有訂單,差多少可以成交。

5)訂單多了,從未去想怎麼回事,隨波逐流、隨客戶起舞。

6)訂單少了,不去追查什麼原因,毫無感覺、毫無動作。

7)你從未想過在客戶面前更專業、更守信。

8)工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。

9)你認為開發新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。

那麼,你不夠格做一個稱職的業務人員,你在,是我們大家的負擔。 

三、如果

1)你不把客戶需求當作是非常的重要。

2)你不把客戶抱怨當作優先解決的事項,主動追查檢討。

3)你時常不準時送貨,當作客戶永遠都會等你。

4)業務反應客戶的問題,你嫌他煩。

5)客戶反應品質的問題,你嫌他挑剔,視他為爛客戶。

6)你經常把〝很麻煩〞、〝有困難〞、〝不想做〞、〝不可能〞掛在嘴邊。

7)你每天上班當作例行工作,不主動尋找問題、改善品質。

那麼,你不夠格做一個稱職的生產部主管,與你共事,我很疲勞 

每日我們在外努力,沒有良好的品質,沒有良好的服務做後盾,一切效果會打折扣,對客戶的承諾都會跳票,我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司 

四、如果

1)有罵沒有稱讚、有懲罰沒有獎勵。

2)對企業有利的,不立刻行動。

3)經常把〝再看看〞、〝再研究〞掛在嘴邊。

那麼,我也只能偷偷的說,你不是一個稱職的老闆。我不能多說,畢竟你還是我的老闆。  

【結語】

1)郭台銘說:我不是天才因為天才只能留在天上,我們頂多是人才,但要有執行力才算數。每個人每天都會有時間的壓力、品質的壓力、業績的壓力,沒有壓力不是"工作 "而是〝 玩耍〞。本人深有同感,欠缺壓力還會使我衰老。  

2)去年,我們的表現平平。今年,我們目標都已確定,時間過了六個半月,雖然暫時達成不佳,但我仍深具信心。景氣並不可怕,怕的是沒有危機意識,沒有檢討的能力,沒有執行的能力。 

希望你們在組織中都有不可被取代的地位。 

希望每個部門在公司有不可被取代的地位。 

希望我們的產品、品質、服務在客戶心中有不可被取代的地位。 

希望大家努力合作,辛苦的過程可以換來年終豐富的收割。 

希望再享受一次,達成目標後〝爽〞的感覺。

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開學第一天,教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生,這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA,心中難免興奮地等待教授的出現。教室門被推開後,走進三個人,教授後面跟著一個年輕的陌生人,還有一位則是大家都認識的企業名人,年紀與 教授相當,大約都在六十歲左右。
教授先介紹這位年輕的陌生人,說他是去年以第一名畢業的MBA學生;另外這位企業名人則是教授的高中同學,學歷只有高中畢業。教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」,然後要同學寫出這-兩人的差異何在。

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肯亞奈洛比的無名氏問:當碰到員工的績效從傑出滑落到平庸時,你會怎麼做?我試過和這個人溝通,但六個月後績效還是沒有改善,而且他已經開始影響到團隊。是不是該叫他走路?

答:對曾經績效很傑出的人來說,六個月的警告期似乎嫌短,但我們還是必須回答你的問題:是。

你碰到的是組織一定會面對的問題。要扭轉員工績效滑落是艱鉅的工作,何況你的狀況是傑出績效者大退步,但他們的負面能量確實會感染團隊,為組織作出不良的示範。

負面表現 影響團隊

這種現象確實常發生:績效滑落者的汙染。當然,我們不是建議馬上開除他們,有時候高績效者也會碰到瓶頸,需要時間調整步伐,然後再出發。他們可能面對個人危機,例如生病或離婚,可能感到厭煩無聊,需要你協助找到工作中的新挑戰。 但暫時性的績效滑落者是例外。發生在以前是高績效者的滑落,經常是長期性的。理由很簡單:他們認為自己可以滑落。也就是說,他們認為以前的光榮能保護他們,而實際上也往往真的如此。

許多組織確實有神聖不可侵犯的員工,例如,15年前為公司突破重大研發瓶頸的科學家,或曾經獲得業界最大創意獎的藝術總監。有些績效滑落者的保護傘是公司最大的客戶,他們因為五年前的好點子而深受客戶肯定。有些績效滑落者的地位崇高,是因為他們在公司草創的艱苦階段立過汗馬功勞,或只是負責跑腿。 不管什麼原因,績效滑落者通常不知不覺地開始退步。他們的貢獻每天少一點點,亮相的次數也開始減少。沒有人採取行動,也許偶爾有人說些重話,但沒什麼大不了的後果,於是滑落變本加厲。

昔日英雄 不能倖免

最後,滑落者的績效不彰與組織缺乏反應變成固定模式,而滑落者則身陷尷尬的默許氛圍中。當然,這種互動關係的問題出在績效滑落者往往是組織的英雄,尤其是昔日的英雄,他們的行為有示範作用。對不熟悉滑落者昔日光榮的較新進員工來說,他們的影響尤具破壞性。

滑落者給他們的示範是,組織允許員工沒有貢獻。滑落者的情緒和績效低落,足以改變企業的步伐和節奏,他們會磨鈍你打勝仗所需要的鋒利。聽起來你的績效滑落者還不到這個地步,但有可能很快也會變成這樣。所以,不如現在讓他走,也許他能找到一個讓他重獲能量的組織。 如果你這麼做,就是對組織傳達一個重大訊息。只要談到績效,昔日的光榮固然值得緬懷,但現在的績效才最重要。

少主接班 先學傾聽

阿拉伯聯合大公國杜拜的亞蘭哈問:我在美國接受九年的教育後,這個月回到我的家族企業,我父親希望我扭轉公司的營運。大部分高階主管只記得我17歲少年時的模樣。你可以給我什麼建議?

答:首先最重要的是,記得你「少年」模樣的管理團隊都知道你已經長大成人,而且你回來接管公司。他們一定已經期待你回來很久了,且大部分人(即使不是全部)都已準備要跟上你的腳步。如果是這樣,這有一部分要歸功你們的科層文化。即使你不是回到中東,大部分的家族企業員工知道自己的分際。你現在是老闆了。

我們的建議是:別急著以懲戒建立權威,相反的,要花時間傾聽你的新團隊,表現你渴望聽取他們的觀點,參考他們的智慧。

讓他們知道你真的對新創意敞開心胸,展現你不是一個萬事通,而是什麼都想學的人。

如果你想在未來幾年扭轉公司的營運,你的新工作目標其實很明確。你現在擁有部下的身體,現在得贏得他們的心和腦。

(如有疑問想請威爾許夫婦解惑,意見請寄到welch.edn@udngroup.com,聯合報系會代為轉達。)

【2008/03/10 經濟日報】


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給別人機會就是給自己退路~~ 心存寬厚的人,世界永遠比其他人來得遼闊,機會也永遠比別人多。
記得三年前公司營運面臨極大危機時,財務部突然知會某家日商企業不願支付二十五萬元的廣告費,追究原因是廣告稿刊登的地址有誤,業務人員因疏於校稿,在客戶通知禁止付款後,他也因此一走了之。於是我趕緊登門向這家日商主管小野先生道歉。 見到小野先生時,他神情嚴肅並提出廣告賠償損失的要求,包括寫道歉書及賠償計畫書,否則他堅持不肯付款。注重解決問題的態度和誠意面對公司財務危機,又逢客戶拒付廣告費,真是屋漏偏逢連夜雨,心想丟了一個客戶 又算什麼,何必為了二十五萬元向客戶磕頭賠罪並提出賠償計畫?

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