cute bear 的部落格

職場問題一籮筐，就以主管與部屬的相處問題來看，通常身為部屬者，都冀求能遇到理念契合的好主管，執行工作起來，才能如魚得水，有所發揮。但是主管與部屬看事的廣度及深度不同，所扛的責任輕重不同，通常抱怨主管的部屬多，與主管理念一致的部屬卻是少數。

尤其，當二者意見衝突，或是部屬意見不被採納時，部屬就會感嘆主管難溝通，部屬難為，長期處事沒有共識，企求另謀他職之後，能遇到「好主管」的情況很多；而不願轉戰他職的人，可能就會認定自己跟到爛主管，消極抵抗的結果，就是不管上頭如何號令，執行任務時，就只憑自己認為對的去做，造成組織如同雙頭馬車，雖各自疲於奔命，卻相互怨懟，難收合力實效的情形。

「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分的火候。

基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。

企業成長、獲得利潤與持久價值背後的潛在力量是什麼？主持全球忠誠度推廣方案的管理專家費德列克‧雷克海（Frederick Riechheld）發現，懂得留住顧客、員工及投資人的企業，才能在今天如此競爭激烈的環境中脫穎而出。

　雷克海認為，忠誠度既是測量企業表現的標準，也是提升經營績效的架構，企業要贏得最高忠誠度，可以朝以下八個要素努力：

 有一年﹐英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。此外﹐九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務﹐」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說﹐當別人由訂貨到交貨時間要八到十個星期﹐台  積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後﹐正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘﹐股價會漲到多少﹐而是在張忠謀光環的覆蓋之下﹐旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗﹑知識可以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識﹐不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金﹑設備﹑產品﹑人員等。藉由有效果的知識管理﹐台積在短短十二年內﹐迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡﹑波士頓等籌建中的廠。五月中﹐台積總經理曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出﹐台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說﹐台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。

 晚春的新竹科學園區﹐經歷過去年一整年的不景氣﹐仍然陽光普照﹐翠綠點點。走進園區三路﹐台積二廠入門大廳﹐迎面而來的大廳牆上﹐誠信與創新兩句毛筆大字﹐緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積﹐給外人的感覺總是氣氛森嚴﹑大氣﹑堂堂正正﹑一絲不苟。曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有四○％﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習﹐不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習（bench  marking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析﹐台積人之所以能不斷開發出新知識﹐與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。

在競爭的環境之下，現代主管的角色已慢慢轉換為教練的角色。好的領導者就是能透過他人完成工作，讓團隊達到目標，對任何教練來說，更是如此。沒有教練自己上場，他們的價值來自於選手的表現。所以教練型的主管與裁判型的主管，在指導上最大的不同在於教練型的主管會:

1、了解員工指導的需求

在現代科技文明的推波助瀾之下，e世代面對複雜多變的競爭環境，往往會覺得有壓迫感，似乎要學、要做的事情很多，卻總覺得時間不夠用，甚至有不知從何下手的無力感。「現代人要做好知識管理？但要從何做起呢？」是許多人的感嘆。

前些日子有位同事分享親身經驗：在他進入公司後不久，台中分公司有一件企業體保險需要公司派人去查勘，這位同事的主管派他去台中出差，但他心中百般不願，因為一來，自己對企業體保險不熟，尤其是高科技產業更是一知半解，去了恐怕會漏氣難堪。再者，即使業務作到了，不是自己的，得不到什麼好處。而且自己已經夠忙了，去台中一趟將浪費一天的時間，回來恐怕要加班。

我們都曾經碰到這樣的情形：一位沮喪的主管坐在抱怨聲連連、威脅與諂媚充斥的會議室裡，遲遲無法為部屬說明下一步該怎麼做。或者一位聰明又健談的主管，在會議中滔滔不絕，別人毫無說話的餘地，但是事情該怎麼做？就讓部屬自己去想。或者一位明哲保身的主管，總是提出互相矛盾的工作方向，譬如鼓勵創新，卻又不容許犯錯。

身為主管，以上錯誤請不要再犯。對部屬下達命令最重要是說明清楚，你可以參考幾個技巧：

面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。

中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。

 有一位剛退伍的年輕人，跟親友借了三十萬去加盟了一家飲料連鎖店，他說開張兩個月來，每天才賣出一百多杯飲料，就快撐不下去了，若是就此認輸，鐵定那些設備當廢料賣，若是繼續撐，連幾萬元週轉金都有困難，所以他進退兩難。
【你吃肉，別人連湯都沒得喝】

在一個以操兵嚴謹著稱的某大電子公司工作的友人，最近手上有了一個新的專案，急著找人。某個下午，他面試了兩個27、28歲左右的年輕人，很不幸的，都是天兵。
法律系高材生要求多  

剛聘用智強那幾天，經營科技產品銷售公司的蘇總經理非常開心。不論什麼時候見到我，都會提及：「這個年輕人很好，剛拿到碩士學位，很努力，很上進，很肯學習，而且個性很好！」「他對行銷真的很了解，很有概念。」身為企管顧問，看到「伯樂」找到「千里馬」，當然也打從心底替他高興， 希望 這對「伯樂」和「千里馬」，能共創佳績。
「千里馬」也難如願  

近 20年以來，我長時間在美台兩地以理財專家的立埸談理財，幫助 客戶及社會大眾做好理財。我常強調做好理財的目的是錢盡其用，讓錢發揮最大的效用 ，一個相關的重要原則就是 凡事講究划算。
　　我覺得以這樣的現實觀點來看工作，和我倡議的『回到蠻 荒』觀點倒是有相通的地方，那就是不做徒勞無功的事，或沒有成果的事。蠻荒的動物 都能秉持這樣的原則工作。所以依現實的原則看工作，現代人工作的目的應該只是為了 能賺錢，除此以外無他。

1.親朋好友及師長引薦

「在家靠父母,出外靠朋友」親朋好友師長是一般人最運用的謀職管道。因為有他們作為橋樑，可節省求職者時間，減低求才者的陌生感，增加對求職人的信賴程度，且求職陷阱較少，較有安全保障。但是相對選擇範圍較窄，所以如果引薦人對求職者的興趣能力價值觀不甚了解，就容易造成求職者「學非所用」或「志趣不合」的現象。如果一味迎合家人期望，勉強從事，將來在工作表現與工作滿意度都會產生重大影響。有些是透過「走後門」，管道謀職，除要考慮有人情壓力外，在工作職場當中易被「標籤」為「有特權」、「沒本事」的人。在工作適應與管理，甚至人際交往上，都會造成無形的阻力。未來高度競爭的時代裡，許多公司組織會傾向由公開的方式，以選擇作最佳人選為趨勢。

２、了解自己的工作價值觀

每個人在工作中所重視的不同，有人重視報酬的高低，有人重視環境良好與否，老闆是否賞識，或同事之間相處如何，這形成了每個人不一樣的工作價值觀。如果自己所重視的工作價值觀能在工作中得到滿足，就是最適合個體的工作了。因此，生涯抉擇時應謹慎考慮自己的工作價值觀是什麼，去尋找最能配合的。蘇伯（Super)提出十五種工作價值觀，你可以依据它對你的重要程度從１排到15(1代表最不重要，15代表最重要）。

一、什麼是生涯？
生涯的英文是CAREER，意指兩輪馬車，引申為道路，也就是人生的發展道路，生涯發展大師蘇伯(super)認為：所謂生涯是指一個人在一生中所扮演的角色的綜合及結果，這些角色：包括兒女、學生、休閒者、公民、工作者、配偶、家管人員、父母及退休者等九項，而九個角色在四個主要場所：家庭、社區、學校及工作場所中扮演。一個人在一生中所扮演許許多多的角色，就如同一條彩虹同時具有許多色帶，請看圖一。

一、如果

（1）妳只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。

開學第一天，教室裡擠滿來選修「領導」課程的學生，這一群兩年後就會變成企業競相爭取的名校MBA，心中難免興奮地等待教授的出現。教室門被推開後，走進三個人，教授後面跟著一個年輕的陌生人，還有一位則是大家都認識的企業名人，年紀與 教授相當，大約都在六十歲左右。
教授先介紹這位年輕的陌生人，說他是去年以第一名畢業的MBA學生；另外這位企業名人則是教授的高中同學，學歷只有高中畢業。教授說明他今天會請這兩位來賓分別用二十分鐘來說明什麼是「好的領導」，然後要同學寫出這-兩人的差異何在。