或因生性不喜歡得罪他人，對於人際關係的緊繃有強烈的趨避性；或因想要討好周遭所有的人，所以努力維持和睦相處的氣氛；或因不敢拒絕他人，勉強承諾一些自己不願做或做不到的約定。上述這些人際和平的愛好者，常易淪為「濫好人」。
濫好人當上了主管，部屬表現不佳時，由於害怕破壞彼此和諧關係，且不知如何面對指出部屬缺失的尷尬，只好睜一隻眼閉一隻眼。到了績效考核時，又不想當壞人，考核結果形同吃大鍋飯，人人都拿中等。
站在部屬的角度，體會他們的感受，是主管同理心的展現，有助於建立雙方良好關係。但過於在乎和諧人際關係的濫好人主管，在賞罰不明確的狀況下，不見得能討好全部的部屬，也難保團隊人際關係的長治久安。
由於工作績效上的主觀認知差距，80%的部屬覺得自己應是績效最優的前面20%，因此即使主管給的績效考核結果一致，仍有逾半部屬不滿意，無法達到濫好人主管對內部和諧的期望。
當團隊工作負荷與日俱增，濫好人主管常不自覺地將額外的任務，交辦給能力優、態度佳、績效佳的部屬，以避免其他「刁蠻」部屬推託時的難堪，暫時保持表面上的平和氣氛。
但因同酬不同工，攬下重要工作的績優部屬，容易受外在拉力吸引求去，在劣幣逐良幣效應下，團隊中將只剩能力、態度中下的部屬，當他們的工作負荷因績優人員離職而驟增，勢必反彈與鼓譟，團隊氣氛一樣烏煙瘴氣。
此外，待工作執行一段時間後才指正部屬的缺失，此時他們的反彈與挫折感更重。部屬等於將自己的時間與精力，耗費於錯誤的執行方法與概念上。更嚴重的是，不能保證部屬能糾正已養成的錯誤工作習慣矯正。如此看來，濫好人主管的逃避心態，只能將處理部屬問題的引爆點延後，且可能因為延遲處理，讓問題變的更嚴重，更難以收拾善後。
指出部屬的缺失，若能有為他著想、期望他成長的心態，明確指出問題對部屬個人及團隊造成的傷害或影響，且表明希望與部屬共同商討調整與改善方法，相信即使部屬覺得不舒服，也能體會主管的用心。若能再搭配良好的督導技巧，留意非公開場合懲戒的原則，相信糾正部屬的問題，能維持其個人自尊，不見得會折損雙方關係，部屬也較能接受建議。 如果，濫好人主管仍不能克服主管與部屬間的緊張關係，則應慎重思考擔任主管職的適切性。因為無法適時提點部屬的缺失，可能導致部屬養成錯誤的習性，為免「誤人子弟」或讓小問題衍生為大麻煩，或許「轉任專業職」是濫好人主管較佳的選擇。
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