cute bear 的部落格

張總對於小廖一向很欣賞，不過，小廖一直難以升職。不能升職的原因，在於張總並不相信小廖有領導統御能力。「每次我跟他講話，他總會重複我的話尾。比如，我對他說：這件事請你明天辦好，他會在我話還沒說完前，重複「明天辦好」這幾個字。一次沒關係，但幾句話下來，我會覺得很煩。我明白，他是要告訴我，他是很了解我，而且願意配合我，可是……跟他說話真不舒服。」

 打斷他人說話節奏
「那是因為他很在意你，所以他很緊張。」我說。我看過不少這樣的人。有一次在節目上遇到一位比較少參加談話性節目的來賓，不管主持人說什麼，她都重覆著主持人和其他來賓的話尾再說一遍，意味著：「這件事我也知道呢！」但我深深覺得自己和其他來賓的說話節奏被她打斷得支離破碎，製作人也在一邊搖頭，說：「這樣很難剪接口也。」我當時真的好想告訴她：「妳冷靜下來好嗎？不是每一句話妳都得附和。」

或因生性不喜歡得罪他人，對於人際關係的緊繃有強烈的趨避性；或因想要討好周遭所有的人，所以努力維持和睦相處的氣氛；或因不敢拒絕他人，勉強承諾一些自己不願做或做不到的約定。上述這些人際和平的愛好者，常易淪為「濫好人」。

濫好人當上了主管，部屬表現不佳時，由於害怕破壞彼此和諧關係，且不知如何面對指出部屬缺失的尷尬，只好睜一隻眼閉一隻眼。到了績效考核時，又不想當壞人，考核結果形同吃大鍋飯，人人都拿中等。

站在部屬的角度，體會他們的感受，是主管同理心的展現，有助於建立雙方良好關係。但過於在乎和諧人際關係的濫好人主管，在賞罰不明確的狀況下，不見得能討好全部的部屬，也難保團隊人際關係的長治久安。

由於工作績效上的主觀認知差距，80%的部屬覺得自己應是績效最優的前面20%，因此即使主管給的績效考核結果一致，仍有逾半部屬不滿意，無法達到濫好人主管對內部和諧的期望。

當團隊工作負荷與日俱增，濫好人主管常不自覺地將額外的任務，交辦給能力優、態度佳、績效佳的部屬，以避免其他「刁蠻」部屬推託時的難堪，暫時保持表面上的平和氣氛。

但因同酬不同工，攬下重要工作的績優部屬，容易受外在拉力吸引求去，在劣幣逐良幣效應下，團隊中將只剩能力、態度中下的部屬，當他們的工作負荷因績優人員離職而驟增，勢必反彈與鼓譟，團隊氣氛一樣烏煙瘴氣。

此外，待工作執行一段時間後才指正部屬的缺失，此時他們的反彈與挫折感更重。部屬等於將自己的時間與精力，耗費於錯誤的執行方法與概念上。更嚴重的是，不能保證部屬能糾正已養成的錯誤工作習慣矯正。如此看來，濫好人主管的逃避心態，只能將處理部屬問題的引爆點延後，且可能因為延遲處理，讓問題變的更嚴重，更難以收拾善後。

指出部屬的缺失，若能有為他著想、期望他成長的心態，明確指出問題對部屬個人及團隊造成的傷害或影響，且表明希望與部屬共同商討調整與改善方法，相信即使部屬覺得不舒服，也能體會主管的用心。若能再搭配良好的督導技巧，留意非公開場合懲戒的原則，相信糾正部屬的問題，能維持其個人自尊，不見得會折損雙方關係，部屬也較能接受建議。 如果，濫好人主管仍不能克服主管與部屬間的緊張關係，則應慎重思考擔任主管職的適切性。因為無法適時提點部屬的缺失，可能導致部屬養成錯誤的習性，為免「誤人子弟」或讓小問題衍生為大麻煩，或許「轉任專業職」是濫好人主管較佳的選擇。

透過「客戶關係管理資料庫」，及標準作業方式，他將自己定位成一群人的私家司機，創造高附加價值，以差異化打造競爭力。

「要坐我的車，最晚必須一星期前預定，」周春明攤開他密密麻麻的時程表，開心的說，在三月底採訪時，他的預約，已經排到五月。當其他計程車司機還在路上急急尋找下一個客人時，他煩惱的，卻是挪不出時間照顧老客戶。他有張密密麻麻的熟客名單，包括兩百多位教授和中小企業老闆，譬如每天忙著在全台灣到處上課的東吳政治系教授劉必榮、台大ＥＭＢＡ執行長李吉仁，知名學者如石齊平、馬凱、傅佩榮，曾幫金融業指導禮儀的嚴心鏞。
交出亮眼成績：工時少兩小時，收入多一倍

~ 張忠謀非常推崇的文章 ~

高階主管甄選十項必要條件 - 這一篇是tsmc張忠謀非常推崇的文章,相信你也和他有相同的觀點!高階主管甄選十項必要條件 摘自Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments, How We Measure Managers?

一、 誠實(Integrity)

經理人員可能很聰明、有創意且很會替公司賺錢，但是如果他不誠實，則他不僅一文不值，而且對公司而這是個相當危險的人物。誠實的另一個定義是對所有事情的承諾能不計任何代價去達成：當經理人發生事先未預料到的事情而無法達到承諾時，他必須盡可能通知對方，解釋未能達成之原因，並竭盡所能去減少對方的損失。

二、 冒險的意願(Willingness to take  risks)

壘球的安打很容易做到，盜壘就不是人人可為。的確，冒險並不好玩，什麼事都小心翼翼的人當然就不會闖出大禍。但是如果在經營上經理人做事老是講求安全第一，公司是不太可能快速成長的。企業要創造一種環境讓經理人勇於去冒經過深思熟慮的風險，而不怕因為失敗而受責備。經理人如果總是讓競爭對手去冒險，然後再跟在競爭者的腳步後面，那麼這種經理人的公司將永遠是二流公司，永遠無法成為業界的領導者。不敢冒險的經理人只能算是個看門者。

三、 賺錢的能力(Ability to make a  profit)

請注意賺錢能力是經理人第三重要而不是最重要的資質。因為企業存在的目的不單是為股東賺錢。然而由於企業要對社會有所貢獻，仍需要靠利潤來達成。因此，企業仍需要會賺錢的經理人。經理人的賺錢能力是由許多方面的才能組合而成的。這些才能包括激勵員工、快速行動、洞悉趨勢以及其他有形的要素。此外再加上經理人個人魅力與幸運等無形因素，而成為會賺錢的經理人。有人說要了解經理人的賺錢能力，最好看他過去的工作表現，然而事實並不盡  然如此。對於環境變遷與賺錢能力的關係要特別注意。例如1946年美國舊車的買賣可以大賺其錢，但是到了1962年即使是商場奇才，想要靠賣真空管收音機賺錢也是難如登天。有時商場的激烈競爭使得經理人要賺錢除了到外面去招搖撞騙外，根本無法獲利。在此種情況下企業應該結束營業，不可讓他們的經理人以偷竊、欺騙或撒謊等手段來賺錢。

四、 創新的能力(Ability to  innovate)

卓越的經理人必須能夠創新而且能使創意反湧而出，次之的經理人則要能獎勵與支持部屬的好點子。企業必須不斷有新創意流入。這些創意不單是科技方面，在管理、溝通、市場行銷及其他任何與企業經營有關的技巧上也都要能日新月新。然而創意必須能付諸行動，否則空有創意也是於事無補。企業內能產生好創意的人為數不少，但真正能使創意發揮功效的人卻鳳毛麟角，經理人應該具有使創意成為事實的能力。

五、 實現的能力(Ability to get thing done)

經理人即使有全世界最偉大的產品計劃、最看好的產品創意，但是如果他無法讓它們付諸實現，那麼他還是不能算是經理人。

六、 良好的判斷力(Good judgment)

判斷力是一種重要的思考能力，使經理人能根據事實、數據、發現以及感覺來評估人員、計劃、方案和建議的價值。雖然良好的判斷力與聰明才智有關，但是聰明的判斷力不一定就佳。例如美國電機工程奇才斯坦因米奇是個卓越的科學家，但他晚上回家卻經常迷路。馬克吐溫是個文學巨擎，而他卻曾宣告破產。至於愛迪生和克德林二位發明家雖不是絕頂聰明，但他們成功卻是受惠於良好的判斷力，因此他們可算是成功經理人。

七、 授權與負責的能力(Ability to delegate authority and share responsibility)

主管人員可以將作決策的權力全部授予部屬。但他必須予部屬對事情的後果共同負責。經理人對於部屬所作的事絕不能逃避責任。無論部屬所作的良好決策是多麼微小，主管都可以分享榮譽；無論部屬所做的不良決策是如何輕微，主管都要與部屬一起受責備，亦即各階層的經理人要層層授權、層層負責。

八、 求才與留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people)

企業靠少數獨攬全局的主管可能會成功一時，但是有良好的管理團隊才能永遠成功。高階主管必須時時刻刻都有許多能力、有共同事方法的人使企業大展鴻圖。因此，良好的經理人不但應該樂意，也應該對最能幹部屬升遷到組織其他單位而感到光榮。高階主管在評估經理人時，應該著重在他如何建立團隊、如何培育部屬，然後才是他對組織的貢獻。傑出的經理人會培育出良好的管理人才。

九、 智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision)

簡單地說，好的經理人不單是今天很聰明，明天或十年後都應該還是很聰慧靈敏。大企業的經理人必須快速學習、消化大量資訊，解決複雜的問題，並從經驗習得教訓。人不可能永遠不犯錯，但成功的經理人必須所做的事百分之五十以上都是對的。遠見是一種向前看的事情能力，能預見並解決即將到來的問題。經理人必須能預期問題，避免問題發生或在大禍臨頭之前解決問題。經理人若沒有預見未來的能力，只能任憑命運的擺佈，最後將會面臨無法預料的重重危急。經理人若能經常運用遠見的能力，使之習以為常，就可以遠離救火的急迫與危險。  至於洞察力則是一種長程的遠見。此種資質使得經理人得以想像未來年代的世界，業界以及自己公司會變成怎樣，因此，他可以開始計劃並解決未來的問題。人們時常對過去的錯誤耿耿於懷，其實經理人應該養成以熱忱和樂觀的態度瞻望未來的習慣。學習如一位聖賢所說的：『我對未來充滿熱忱，因為今天畢竟是我所剩生命的第一天。』

十、 活力(Vitality)

雖然此項經理人的資質名列第十，但是它的重要性應該排名第二，僅次於誠實。企業要永續經營，大家應該使它藉著成長與改變而成為充滿活力之組織。一個企業組織若因充滿著因循苟且、得過且過的成員而變得呆滯，那它將很快失去優秀的人才、顧客以及所有的一切。美國電話電報公司(AT&T)總裁弗德烈.柯佩爾在他所著『企業的活力』(Vitality  in a Business  Enterprise)一書中指出，企業今日所產生的活力,將能保證其明日的成功與發展。要產生組織活力，資深的主管人員應該告訴他的年輕部屬：『在經營企業的方法上，你有許多要學習的。並沒有在一種任何時候、任何情況都是最好的方法。目前我們並不知道什麼是最好的方法，將來也不會知道。我們希望你多學習，同時也能提出一些新的較好方法。我們希望你提出對工作有幫助的創意。』

企業最高主管的首要目標，就是要使管理團隊都是由最聰明、最具活力、最積極、有想像力以及有最高從業道德的經理人組成。企業主管要聘用能超越他的人、要因材施教，將他們安置在發揮所長的職位上，並鼓勵、協助他們成長。  教育部屬、領導部屬，最重要的事要幫助他們增加其個別性與重要性，發展其想像力，與同事相處的能力、獨立性以及自我控制力。

*產生組織活力的方法有二：

1.對於人員的僱用、培育、輪調、升遷多加注意。

2.主管人員要了解自己都不是十全十美，不可能要求部屬完美無缺。主管人員必須接受和尊重部屬的現況，幫助他們發揮所長，並使此種作法成為一種傳統，讓部屬能繼往開來。成功團隊的力量來自能作高度個人貢獻的成員。主管人員要有最佳的貢獻，必須很清楚地了解自己，同時維持自己的獨特性。然而當二個成員一起共事時，他們在思想上和行動上往往被要求要有某種程度的一致性。任何的企業組織都會有許多一致性的要求，反對一致性要求等於是反對紀律，結果會使組織產生混亂。

每個企業的成員要負責自己的成長，許多人認為自我成長包括受訓時能認真研習，或是被指派到新工作時，能學習更多的技能。其實此種接受公司的培訓安排，不能算是自我成長。主管人員若不能自我追求成長，那麼公司是不值得花費時間與金錢來協助他們成長。主管人員必須讓剛加入公司的年輕人清楚地了解企業的真實面，同時要特別注意使其發揮自我成長的驅動力。更重要的是主管人員要簡單明瞭、身體力行地讓部屬了解要成為成功的經理人，必須能不斷追求自我成長與發展。企業主管必須經常自問：『我是否有足夠的活力？我如何增強我的活力？』未來企業經營的成效，決定於組織的活力。企業活力的精髓是能夠明智地擬定企業目標，以領導技能來獲得最佳的人選，並使他們發出活力，而使營運成果受到肯定。這是一個充滿活力企業所應做的，而此種組織活力將使得企業能蛻穎而出且不斷地茁壯成長。

2001年，惠普企業系統服務事業群資深業務經理王凱杰只是一個正式上線一年多的惠普新人，就已經躋身為「100％ Club」（業績達成率100％）成員。一路走來，業績長紅，2004年，更以171％的超級達成率為惠普狂掃進980萬美元生意，贏得2005年惠普全球銷售高峰競賽大獎（HP Winner Summit）。

「領導」是一個榮耀，是透過多年勤奮工作與經驗所贏得的殊榮。能獲得舒適、方便的待遇與調度大量資源的權力，也是合理應當。
「領導」也是一個責任；你站在隊伍的前面，你的決定與方向，影響了一大群人的前途、生計。

■ 葉匡時（中山大學企管系教授）

從步入社會開始第一份工作的生涯歷程，每個人應該學著去經歷三個人生階段。

第一個階段是自律的階段，要克服自己的缺點，勇於學習，迎接挑戰；

第二個階段是自信的階段，此時已有一定的成熟度，對自己的能力有更深刻的認識，對自己想要做的事，當然更有達成的信心與方法；

第三個階段進入自得的階段，此時已經是人情練達，智慧圓融，對人對事自然都多一份寬容歡喜。

自律就是克服自己人性以及性格上的弱點，不怕困難，努力地往設定的目標邁進。初入社會時，無論是工作或生活都未必盡如人意，挫折在所難免，越能自律的人，越知道從挫折中學習，也越容易走上成功之路。

企業評估新進員工，最重要的評估標準就是自律能力。 當一個人通過自律的考驗，事業或社會地位有所成就時，自然會產生自信。但所謂的自信並不是相信自己無所不能，而是相信自己能做得更好，能接受更艱鉅的任務。

步入自信的人生階段時，我們會更看重自己，更勇於嘗試以前不敢想也不能想的事情。企業評估中階主管是否能成為優秀的高階主管，最重要的考量應該是員工的自信。幹部有自信，企業才能維持成長動力。 自得是「從心所欲而不逾矩」，不被身邊的俗務雜務所羈絆。進入第三個階段，事業地位都已經有相當的成就，此時要追求的是心境的和諧安寧。

高階經理人常常要面對「千山我獨行」的決策情境，保持自得的心境才能做出明白果斷的決策，不會猶疑不決或反覆無常。

郭台銘曾表示，他的人生分為三個階段，25歲到45歲，是為了賺錢工作，45歲到65歲是為了理想工作，65歲以後則為了興趣工作。我們通常需要勉強自己，也就是靠自律來工作賺錢。有自信的人，才能為了自己的理想而工作，否則就是虛妄不實。管他人怎麼想，我做我愛做的事，這是自得。 所以說，郭台銘的人生三階段正好體現了自律、自信及自得的三個階段。

面對如此激烈擠壓的職場變動，上班族到底應該怎麼辦？ 首先，先看清楚你是不是落在所謂的「危險族群」內。對白領階級來說，麥肯錫的研究報告提出3個指標，用來檢視哪些工作最容易流失。分別是：

1.面對面的親近性：愈仰賴面對面進行的工作，愈不容易被取代。

2.本地化的知識：要靠了解本地文化、掌握本地客戶行為特性產生價值的工作，也不容易被取代。很多科技業編寫程式、處理文件的工作  可以移到其他國家，但是分析客戶需求，挖掘潛在商機，還是要依靠本地的業務人員。

3.複雜的溝通互動：溝通互動愈複雜的業務，愈容易出錯，企業也會偏向留在當地。反過來說，標準化、可以切割成明確流程、有國際共通的專業語言、容易數位化、本地特色不強烈的知識型工作，自然就成為企業為求降低成本、提高效率，思考委外的對象。萬一落在危險區內，自救之道，當然就是朝相反方向的職能發展。

在台灣還有一個獨特的地域性因素，會決定工作的所在地，就是企業在兩岸的布局發展。很多工作不只是因為成本，更因為市場、客戶、服務對象在對岸，必須移動。 要離鄉背井，一般人心理上都會有抗拒，但若把眼光放遠，這並非台灣工作人獨有的處境。美國人從東岸遷徙到西岸找工作，距離可能就超過台灣到大陸。許多老牌跨國公司，例如荷蘭飛利浦、德州儀器，經理人的生涯同樣是一路駐外，每個國家待幾年，練得一身技藝後，回到母國貢獻，直到退休。

增加個人的「移動性」（mobility），是許多人資主管共同的建議。地理上，或許工作地點離開台灣，但個人不妨視為就業舞台的延伸。因為增加異地工作歷練，本來就是人才國際化的訓練途徑。與其陷入工作消失的焦慮，不如轉為「工作不來，我去找它」的積極思考。

威廉‧布里吉斯在《新工作潮》一書中建議，個人應該努力發展以下幾種態度，頗值得參考：

1.增加自己受雇的價值：工作要有穩定感的首要條件，就是具備企業此刻需要的能力與態度。

2.培養「自營商」心態：把自己當作一個外包商來經營，而不是一個被動受雇的員工，你的工作，就是老闆外包給你的業務。

3.應變能力：能屈能伸，能拋開舊包袱，學習新知識，從挫折中快速恢復。對未來的工作者來說，更重要的功課是由內在，而非外界環境 來尋求工作的安全感。

 一篇分析頗為透徹的好報導，建議您花一點時間看完它。           競爭優勢大幅衰退的台灣，上班族當自強…           我們不必擔心，但是必須正視這一波波衝擊，及早做好心理準備，即便無法泰然處之，至少降低大幅衝擊。 沒人可阻擋對手的進步、或阻礙新競爭者加入，能做的就是比勤、比耐、比韌、比快…

  「不久的將來，世界有一半人，每天要工作12小時，另一半的人會失業。」威廉‧布里吉斯《新工作潮》

 台北縣的三重向來給人街道狹窄、交通擁擠的印象，這裡卻是台灣模具產業發跡的地方。從三重向外延伸到新莊、五股、樹林，曾經聚集上萬家模具廠商，他們多半只有一個簡單的招牌，標示著某某「企業」或「實業」，甚至沒有招牌，看來毫不起眼。 但這些「鐵工廠裡的黑手」，卻是推動台灣經濟的幕後英雄。模具有「工業之母」的稱號，沒有他們，概念再棒的產品也沒辦法大量生產。1998年，台灣模具產業的全盛時期，全省有超過3萬家模具廠商，總產值突破600億元台幣。然而，從現在開始往後的2年，將是台灣模具業面臨的存續關頭。

第一批瀕臨生死邊緣的工作

台灣模具廠高達9成屬30人以下的小公司，「很多10人以下的小工廠會歇業，這2、3年達到高峰，」台灣區模具同業公會副理事長、金立元科技總經理鄭坤木神情凝重地評估。鄭坤木估計，最後大約有3到4成模具廠必須關廠，以1萬家、平均每家20名員工當作母體計算，受波及的就是6、7萬人。「這個數字只會增加，不會減少，」他說。 這是台灣眼前第一波瀕臨生死邊緣的工作。台北郊區的模具業聚落首當其衝，因為半小時車程外，桃園龜山、平鎮的筆記型電腦大廠的生產線，今年全面宣布撤退，移向對岸。 繼更早的英業達、倫飛之後，仁寶去年底逐步縮減平鎮工廠；廣達在3月底關閉林口廠，資遣8百人；華碩資遣台北與桃園廠385名員工；而最後的熄燈號，則由大眾電腦在9月底吹響。

鄭坤木分析，大陸從2003年開始，對進口模具課徵27％的關稅，逼得毛利率已經在「保四」、「保五」邊緣的筆記型電腦大廠，不僅自己要過去，還得要求長年配合的模具廠一起跟著走。 「筆記型電腦的模具，現在沒有一套是在台灣開的了，」在三重市五華街經營盈隴企業的負責人曾裕鈞說。他手上正在工具機上研磨的產品，是好不容易從緯創接來的觸控面板用光筆，但「量很小，」他搖搖頭。

至於三重曾經顯赫一時的模具街呢？「早就沒了，」他說。同業不是關了，就是去大陸。至於他自己，因為拿不出幾千萬台幣的資金，去不了，也不敢去。 就像自然界的物種一樣，職場上的工作會出現、會崛起、會衰落、會消失，對內需市場小，必須崁入國際經濟體系運作的台灣來說，最大的決定性因素，就是全球產業分工下的聚落移動。

第二批不見的工作：白領與服務業

僅僅在幾年前，筆記型電腦仍被視為最後可以留在台灣的製造業，但是工作擠壓、下沉的版塊變動比想像中更快，一下子就把就業版圖拉出一個大缺口。 你以為只有生產線才有外移的問題嗎？不， 台灣第二批未來可能不見的工作，主角是白領階級，甚至是服務業。因為全球化的浪潮加上通訊科技，把相隔千萬里的陌生人，變成競爭同一個飯碗的對手。

登上全世界的制高點觀察，所謂「工作」的概念，現在正發生巨大的變化，足以挑戰所有人過去的理解。回溯到掀起這波大浪的源頭──美國，現在是白領與服務業登上職位虛化、消失的第一線。 30年前，美國從製造業開始放手，交棒給日本、台灣、大陸。但美國勞工局在今年8月針對IT產業完成的報告指出，現在美國透過企業委外、輸出海外最多的工作，已變成專業服務業，尤其是程式設計師、電話客服人員，以及旅行社代辦員。

著名資訊產業研究機構Forrester Research統計，今年美國境內移轉至海外的工作職位將達到83萬個，2015年更攀升到330萬個。麥肯錫的分析進一步指出，到2008年，美國境內會產生1,900萬個工作，換成全世界誰來做都一樣。這些消失的工作，愈來愈朝高薪、腦力密集邁進，美國《華爾街日報》今年9月28日的報導中說，連律師都加入美國企業將工作外包海外的行列。像杜邦公司已經開始雇用印度律師協助撰寫專利文件。

全球資源搜尋

駭人的數據背後，企業考慮的，當然是哪邊合乎效益，工作就往何處去。作為一個典型的跨國企業，美商優利系統（UNISYS）副總裁暨大中華區總經理傅良中說，現在談"outsourcing"（委外）或"offshoring"（以國外勞務取代）的觀念都落伍了，企業寧可用更積極的字彙來詮釋──這是一種"global sourcing"「 全球資源搜尋」。

優利系統今年宣布在世界配置8,000名員工，作為全球性的支援部隊。他們分別落腳在印度、匈牙利、與大陸的上海。其中印度與上海各更有5,000人與2,000人的規模。 傅良中說，這些中心可能做技術開發，也可能做客戶服務。如果把台灣、香港、日本的共同業務集中到上海處理，不僅降低成本，時間安排更有效率。在麥肯錫一份針對美國企業外包市場的研究中，點名了10個國家，分析它們各自的優劣勢，其中包括印度、中國大陸、菲律賓、巴西、波蘭、墨西哥、俄羅斯、愛爾蘭、匈牙利、捷克。這份名單等於勾勒出了工作的流向。

跨國企業選擇它們，並不純然是成本考量，更著眼於人力資源的質與量。「在小區域一口氣要找5,000人真的很困難，」傅良中指出，這多少說明了台灣為什麼無法落在名單之列。台灣企業逐漸採用同樣的模式。像帳務催收、電話客服這些勞力密集型服務業，開始將觸角伸向大陸。幾家領導廠商，例如台灣客服科技、遠傳電信都在對岸設有據點。其中一家規模高達500人。

然而，職場衝擊的效應也慢慢浮現。今年4月，遠傳電信台中催收部員工北上到勞委會陳情，理由就是抗議遠傳因為將帳務催收業務外包大陸子公司，要求台中部門員工轉調台北或其他部門，或接受資遣。雖然遠傳後來發布聲明，說明並無裁撤計劃，但是對一般的工作人而言，過去怎麼可能預料：有朝一日要面對這樣的風險？

第三批消失的工作：
在總部工作，不用移動？

第三批未來可能走向消失的工作，是所謂在台灣「總部」的工作。

目前看到的現象是，已經有愈來愈多的功能，要從台灣的「總部」出走。即使是所謂「研發」部門，或是「工程師」也必須經過更精準的篩選。 經常往返新竹科學園區，從事高階人力仲介的經緯智庫副總經理林知明，對職缺的變動十分敏感。他觀察，未來只有頂尖的生產製造，像奈米級半導體製程，或是大尺寸面板會繼續留在台灣。系統組裝業的廠長、品保主管、技術員都會變成逐漸消失的職稱。

換句話說，電子電機仍然會是主流人才，但是像工業工程、生產管理這些職務，將逐漸由台灣釋出到大陸。

雖然目前在台灣還有1,400人的研發團隊，但光寶科技人資副總經理鮑惠明也同意，像採購、行銷、應用性研發、甚至技術移轉這些圍繞著核心的周邊功能，都會慢慢從台灣的總部移到大陸的生產基地。 實質工作模式的改變，正不斷在產業中發生。以筆記型電腦廠商華碩來說，目前很多工程師已必須以一個月2週、或2個月5週的方式，頻繁地出差到對岸支應。 行政支援部門受到的效應更大。即使是知識型的工作，只要可以標準化，透過網路傳遞資料，都可以交付給對岸的員工完成。

明基電通資深人資協理童文池指出，像明基MIS部門的運作、編寫程式（coding）的後端工作，多年前即已由大陸的行政中心來負責。

台灣總部的人力擴編，當然因為工作的層層外包，導致成長受限。但工作其實不會固定、長期停留在同一個地方，而是一波波地往外擴散，繼續尋找第2、第3個更便宜的去處。大陸員工看似因此受益？童文池持平地指出，像明基蘇州廠的警衛，現在也外包給當地保全公司，不再納入編制。他們面對的是一樣的處境。如何因應這樣的局勢，的確是今天的上班族要生存必需深思的課題。

核心的意義

未來，只有企業「核心」價值的部門，才能夠留在本地。「核心」的意義，也會愈來愈明確。愈重視與人互動、能配合環境轉換創造價值的know-how，愈不容易被取代。 「如果你只會J2EE（一種程式語言），這是最容易被取代的，」美商優利系統副總裁暨大中華區總經理傅良中說。"common technical knowledge"（一般技術知識）已經不夠了，重要的是「本地價值」。以提供銀行金融資訊系統的優利系統來說，那就是對本地市場的了解、對客戶特性的掌握。

而且「核心」的內涵，並不等同於「留守不動」，剛好相反，「移動」（mobility）將成為人人必備的能力。 所謂愈來愈「核心化」的總部，事實上就是一個人員不斷"travel"（出差）的環境。童文池舉例，明基內部參與人力資源事務的員工接近90人，但是被他定義為"corporate"（企業總部）層級的，只有22人。這些人的工作就是主導文化、策略面的公司政策，到各地去跟現場員工溝通。

鮑惠明有同樣的看法。他對一個「國際化經理人」的定義是："Anytime we equip to move，"（隨時都準備好要出發）他笑著說。鮑惠明有個衣箱，永遠放好幾套預備的衣服，一拎就可以上飛機。早上出發，中午就在對岸工作。他稱這樣的工作型態叫「一卡皮箱趴趴走」。台灣的工作流動速度超乎想像，涵蓋的層面也不斷擴散。但從好的方面看，新的全球分工架構下，台灣仍然承接了許多新的工作。

創新設計流入台灣

不同於上海、馬尼拉、邦加洛這些開發中國家新興都市，變成美國企業後勤作業的後台辦公室（back offices），台灣的角色更偏向美國企業的腦力、研發中心，更多設計、創新的工作流入台灣。 美國科技大廠對台灣愈來愈倚重，以至於今年初，美國《商業週刊》以封面故事指出，美國企業已經患了「無力發明症候群」（not-invented-here syndrome），甚至特別計算出惠普科技、戴爾電腦、摩托羅拉這些品牌大廠，營收中有多少來自台灣代工夥伴，例如宏達電、台達電子、廣達電腦、明基電通的貢獻。

這也說明理工科系畢業的科技人才，為何始終是就業市場寵兒，從來不曾退燒過。 在高雄楠梓加工出口區有30多年歷史的台灣飛利浦建元電子，每年營運量都在飛利浦全球各個封測廠中居冠。總經理呂學正今年因此被拔擢為全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理。 飛利浦建元剛成立時不到1,000人，但目前2,500名員工中，還有1,600名屬於生產線，外籍勞工只佔80幾名。呂學正並不同意台灣完全留不住生產的說法。「歐美研發做不好，就是因為生產線不在附近，」他說。呂學正反而認為大量生產是培育研發能力必要的土壤。

南台灣的飛利浦建元因而有動力持續擴張。呂學正說，現在反倒是飛利浦歐美總部無法因應對工程人才的需求，除了一天到晚派人來取經，還把大量設計、研發業務丟來台灣，「壓力都到我這邊來了，」他苦笑著說。飛利浦建元最近計畫招募200多名工程師，全都是為了因應歐美開過來的業務需求。

新興產業落腳

有一些新興產業，也逐步在台灣建立基地，例如數位電視。在新店「台北矽谷」的遠昇科技，是瑞士蘇黎世上市公司，業務是開發互動式數位電視頭端所需的軟、硬體。去年遠昇所屬的瑞士ADB集團，營收1億7,640萬美元，比前年成長113％。 數位電視其實是台灣相對陌生的領域，收視端市場在台灣也尚未成熟，但是遠昇在全世界只設2個研發中心，一在遙遠的東歐波蘭，另一個就選在台灣。 出身RCA（美國無線電公司）的研發處長紀根卯，本身算是早期外商來台技術移轉培養出的種子部隊。他不諱言，心底有一股企圖，希望複製當年的經驗，把國外先進的技術引進台灣，培養更多的人才。

遠昇在台灣的研發團隊預計達到50人，而且計畫慢慢從硬體技術轉為軟體，從今年3月開始，陸續有6名工程師遠赴波蘭受訓，學習互動電視的應用軟體、驅動程式開發。平均每一次去，都要待上3 到6個月。過程裡，紀根卯也去過大陸，評估很多城市，後來都覺得不適合。除了他認為大陸對智慧財產權的保護不夠，最主要的考慮是，數位電視是跟著經濟與生活型態前進的產業，以大陸目前的水準，還有相當的距離。 與波蘭的實力相較，現在台灣的團隊像在牙牙學語，但「我希望有一天台灣研發中心會跟波蘭有相等的地位，」紀根卯說。

現在看起來，工作機會流向大陸的效應，是從技術層次的邊緣往中央、由低往高處擴張。美國、台灣、大陸間的關係，則是美國依賴台灣的科技廠商，台灣依賴大陸的生產能力。然而產業的競爭永遠出人意表，未來，大陸很可能直接與台灣平行競爭最尖端的人才。

兩岸直接競爭尖端人才

大尺寸TFT-LCD面板就是一個例子，這個就業舞台目前在台灣仍是熱鬧滾滾。就在10月底，友達舉辦的大規模徵才活動，特別號召「友達科技中心」負責人劉軍廷出馬，選在台北101大樓，聲勢驚人地要大舉招募600名研發工程師。 友達在中部科學園區第1座6代廠與7.5代廠的新世代TFT-LCD生產線，正快馬加鞭動工，更是卯足勁搶人。 可是不同於昔日的組裝業，台灣TFT-LCD廠商的技術都來自日韓大廠授權，他們在大陸一樣有當地製造夥伴，像是南方的「上廣電」、北方的「京東方」，都是大陸急起直追的TFT-LCD廠，而且直接切入第5代生產線。主要業務在高階管理人才仲介，諸葛堂公司總經理劉世傑就說，最近他有很多客戶向台灣挖人，而且數量都以百人計，待遇條件則是台灣的兩倍以上。這個現象會對台灣造成什麼影響，還需要時間評估。50年來，台灣已經經歷過好幾波產業轉型，受到衝擊的對象，從最早的體力工、到作業員，現在更到白領與技術人才。

價值是最好的指標

登上正在上升的工作板塊，固然是掌握前途的一種解答，但是誰又能預測所謂「上升的版塊」會上升多久？

工作會消失，但是留下來的，反而證明通過考驗。研究勞動經濟的台灣大學國家發展研究所副教授辛炳隆就注意到，在這些大的浪潮背後，其實很多傳統產業又悄悄回流台灣，它們講究精緻的工藝，追求卓越，連大陸也做不來。「它們需要的是重新包裝定位，告訴年輕人這是好的工作，」辛炳隆說。 所以與其為消失的工作憂心，不如反思個人能為企業創造的價值。畢竟人才的去留，最後都會回到經濟運作的基本原則：「你的價值貢獻，決定你在哪個地方，」鮑惠明指出了這個變動年代不變的生存法則。 

春節的腳步近了，一方面要總結過去一年的事情，另一方面又要規畫未來一年的工作，怎麼做才能「忙」而不「盲」呢？今日管理（Management Today）雜誌建議，向過量的工作宣戰的小秘訣：

1.集中注意力。仔細檢視自己的工作安排，清除混亂的部份。

2.讓你的時間真的是你的時間。握有自己時間的主導權，答應替別人做事時要謹慎。

3.能夠捨得。要做好所有的事情是不可能的，不要為自己安排根本沒有時間去做的工作。

4.擬定一份統一的計畫。列出一份必做的統一事項表，比一大堆沒有組織的便條紙，四處散亂地提醒自己該做什麼事情有效率。

5.排出事情的優先順序。下個鐘頭、明天、下禮拜，哪些事情是最重要的，選定優先要做的事項，剩餘的時間才留給比較不緊急的工作。

6.拋棄依賴者。工作團隊中是不是有人需要你花時間，才能完成他們的工作？如果有，提供這些人能夠獨立解決自己問題的資源，這樣做  一來可以增加他們的自信，二來也可以為自己省下一些時間。

7.減少自己的工作負擔。手上的工作是不是有別人可以幫忙？例如，有沒有人可以先幫你擬草稿？有沒有人可以代替你先去會見新客戶？ 把別人可以代勞的工作分派出去，將寶貴的時間留給非自己親自做不可的事情上。

8.將大工作細分成小工作。將一項大型工作細分成幾個部份，必要的時候才完成其中的一個部份，而不是掙扎著一次完成所有的工作。

9.跟別人分享工作內容，確保大家都了解。一項工作在一開始時就邀請別人參與，在工作進行中才比較有可能獲得他們的支援，將來需要他們加入協助時，也才不需要再投資時間向他們解釋。

10.由別人安排時間。研究顯示，一項工作需要多久的完成時間，由別人估計會比由自己估計正確。

11.開始動手做。排定工作計畫之後，就趕快著手去做。